Présent dans près de 100 pays, et ayant réalisé en 2012-2013 un chiffre d’affaires de 20,3 milliards d’euros, Alstom a organisé une fonction finance en conséquence. Cette dernière compte en effet pas moins de 4 000 collaborateurs répartis au sein des quatre business units du groupe et du siège, ce qui représente autant de parcours professionnels individuels à gérer. Pour animer de façon globale cette communauté financière et permettre à ses membres – une fois qu’ils ont fait leurs preuves – de passer d’un poste à un autre ou de bénéficier d’une expérience internationale, Mark Deery directeur des ressources humaines finances, coordonne le travail des responsables des ressources humaines dans les business units.

Il a pour charge de faciliter les mouvements des financiers dans l’ensemble du groupe. «Grâce à notre taille et à la diversité de nos métiers, nous avons la chance de pouvoir leur offrir de vraies possibilités d’évolution de carrière, explique Mark Deery. Dans le meilleur des cas, nous leur proposons une promotion mais ils peuvent également enrichir leurs champs de compétences, en intégrant une business unit différente ou en exerçant un autre métier au sein de la direction financière.» Pour Alstom, cette stratégie permet de conserver des professionnels possédant une véritable culture du groupe et de ses activités de production, ce qui améliore globalement l’efficacité de la fonction finance.

Des procédures pour faciliter la progression professionnelle des financiers

Favoriser cette mobilité est également essentielle pour pourvoir rapidement des postes qui se libèrent. Car si Alstom recrute pour des métiers d’experts dont les compétences ne se trouvent pas forcément en interne – consolideurs et fiscalistes notamment –, le groupe privilégie au maximum les promotions de salariés pour les autres fonctions. Certes, ces nominations sont du ressort des responsables de la fonction finance, à tous les niveaux hiérarchiques. Le rôle de la direction des ressources humaines finance, pour sa part, consiste à offrir à ces derniers une vision globale des candidats potentiels, afin qu’ils disposent du plus large choix possible. Pour mener au mieux cette mission, elle a donc mis en place un dispositif intitulé «People review process». Grâce aux informations issues des entretiens annuels, elle dresse une cartographie à la fois des compétences disponibles et des besoins exprimés par les responsables financiers.

Ainsi, quand un poste se libère, la direction des ressources humaines finance peut proposer rapidement un successeur ou plusieurs candidats potentiels. Afin de préparer au mieux ces transitions, Alstom mise également beaucoup sur la formation. «En ce qui concerne la formation nous faisons majoritairement appel à des professionnels internes, témoigne Mark Deery. Au sein du groupe, nous essayons en effet d’identifier les experts dans certains métiers comme ceux du project controlling, du project accounting, de la fiscalité, de la gestion de cash ou de la gestion de taux de change. Nous leur apportons un enseignement spécifique afin qu’ils puissent ensuite transmettre leurs connaissances techniques à d’autres financiers.»

Pour les fonctions les plus élevées dans la hiérarchie – comme ceux de directeurs financiers de filiales ou de pays, de business units ou les collaborateurs directs du directeur financier groupe – cette démarche est encore plus poussée. Alstom cherche en effet à anticiper au maximum le remplacement des dirigeants car pourvoir ces postes à responsabilités demande de bien identifier le futur remplaçant et de l’accompagner en vue de sa future prise de fonction.

Une attention particulière pour les cadres les plus prometteurs

Ce travail commence donc très en amont, avec l’identification des financiers qui potentiellement pourront progresser, grâce à un accompagnement spécifique qui s’étale sur plusieurs années, à de hauts niveaux hiérarchiques. Cette démarche consiste à accorder une attention particulière à quelques centaines de profils parmi l’ensemble de la population financière, afin de les faire progresser plus rapidement. «Une fois que nous avons identifié les personnes à potentiel – sur les indications de leurs managers, notamment dans le cadre de la “People review process” – nous leur proposons un plan de développement qui priorise l’apprentissage par l’expérience. Par exemple, nous proposons un poste de responsable d’une équipe réduite avant de prendre de plus importantes responsabilités de management.»

Pour les meilleurs de ces collaborateurs, le groupe a également mis en place un dispositif encore plus ciblé : le programme dit «de leadership» dédié aux candidats susceptibles d’évoluer au plus haut niveau de responsabilité d’Alstom. «L’année dernière, cinq financiers ont intégré le programme, précise Mark Deery. Depuis sa création, près de 20 financiers, aujourd’hui à des postes clefs, en ont bénéficié.»

Un objectif de fidélisation des équipes des pays émergents

Parallèlement à l’élaboration d’une stratégie de mobilité pour l’ensemble du groupe, la direction des ressources humaines finance a vu se renforcer une nouvelle mission ces dernières années : la gestion des effectifs dans les pays émergents. «Nous nous développons sur de nouveaux marchés en Asie, en Amérique du Sud et au Moyen-Orient, explique Mark Deery. Nous devons pouvoir compter dans ces pays sur des équipes financières stables et efficaces.»

Si, dans un premier temps, le groupe recourt à des expatriations pour encadrer les collaborateurs locaux, ces derniers doivent vite devenir autonomes. «L’enjeu n’est pas tant de trouver des collaborateurs compétents, car le niveau de l’enseignement universitaire est assez élevé, que de les fidéliser une fois que nous les avons formés à nos pratiques, souligne Mark Deery. En Chine et en Inde, par exemple, les bons financiers sont très demandés. Alstom, conscient de l’importance de développer les compétences des managers locaux, a créé en Asie le programme «Goal» (grow our asian leaders). Celui-ci a permis de constituer un creuset de futurs managers financiers potentiels.»

Là encore, Alstom privilégie les opportunités de carrière – pour convaincre ses meilleurs éléments de rester – plutôt que d’entrer dans une compétition salariale. Cette tâche devrait constituer une des priorités pour la direction des ressources humaines finance, afin notamment de disposer de directions financières performantes, dans un contexte de volatilité des devises et de baisse de croissance dans plusieurs pays émergents.