La fraude est un phénomène plus présent en France qu’au niveau mondial (55 % des entreprises françaises ont déclaré un cas de fraude, contre 37 % dans le reste du monde). Ce constat, s’il peut paraître alarmant, est en réalité un bon signe : les entreprises françaises détectent mieux la fraude ! En effet, 62 % des fraudes sont détectées grâce aux dispositions de prévention et de contrôle, alors qu’au niveau mondial ce chiffre peine à atteindre les 55 % – toujours selon la même enquête. Lutter contre la fraude est donc efficace et, dans cette lutte, le directeur financier est appelé à devenir le manager du risque de fraude dans l’entreprise.

Le directeur financier, rempart historique contre les risques…

Historiquement le directeur financier a toujours porté la question des risques, en tant que garant de l’intégrité et de la fiabilité des systèmes comptables et porteur du contrôle interne, avec trois atouts : le recul par rapport aux opérationnels, l’analyse via les données financières et la capacité à anticiper. Il doit aujourd’hui adapter ceux-ci à une fraude renouvelée, qui va au-delà de ses formes traditionnelles qu’ont été les détournements de fonds internes et l’espionnage industriel.

… doit adapter sa doctrine aux nouvelles technologies…

Ces formes modernes de fraude utilisent les nouvelles technologies pour exploiter des brèches liées à des défauts de procédures. En termes de délits financiers, la fraude «au Président» en est certainement l’exemple le plus parlant et ce, quel que soit le type d’entreprise – TPE, ETI ou société du CAC 40. Les nouvelles technologies ont, en outre, un double effet amplificateur et accélérateur des phénomènes de fraude : la fraude devient une industrie, aboutissant à la destruction instantanée de valeur (par exemple l’image ou à la réputation de l’entreprise) tant l’information circule vite.

L’approche exclusivement technologique serait pourtant une erreur : c’est bien d’une défaillance dans les processus de l’entreprise que naît l’opportunité de la fraude. Aussi technologique soit-elle, elle reste ainsi autant, voire plus, le problème du directeur financier que du DSI.

… et développer un nouvel arsenal.

Cette lutte, collective, doit être menée dans l’entreprise et au-delà !

Le système juridique français reste défaillant dans ce domaine et mériterait d’être corrigé. Aucun texte de loi sur la définition d’un délit de violation de secret d’affaires n’existe dans l’Hexagone – contrairement aux Américains, aux Anglais, aux Allemands ou aux Italiens…

Au sein de l’entreprise cette lutte doit avoir une logique de prévention reposant sur trois piliers : la technique, l’organisation et les comportements ; avec deux écueils, la naïveté et la paranoïa.

La technique : des outils existent et doivent impérativement être mis en place. On pense notamment à la protection physique et technique des locaux, des systèmes d’information et, in fine, des données de l’entreprise. Face à quatre portes, le cambrioleur ne choisira jamais de s’attaquer à celle qui est blindée.

L’organisation, car la fraude repose sur ses failles. Des équipes dédiées ou des intervenants externes doivent travailler à la mise en place de procédures et d’indicateurs adéquats sur la nature des fraudes pour faire des analyses a posteriori. La fraude est un risque qui se mesure, une problématique qui se rationalise et s’adresse. Viser le risque zéro serait aussi coûteux (et nocif) que de ne rien faire. Le directeur financier est là pour aider à placer le curseur.

Les comportements, enfin, car ils sont à la fois la plus efficace des barrières et le pire des chevaux de Troie. Il est impératif de sensibiliser l’ensemble du personnel sur ces questions cruciales pour la survie de l’entreprise. Au cœur de la réflexion : éviter la solitude face à la décision qui permet d’être poussé à la faute si elle est prise seul.

Le directeur financier, s’il reste un acteur essentiel dans la lutte contre la fraude, ne doit pas agir seul face à un phénomène grandissant, mais se positionner comme manager de ce risque nouveau.