La rentabilité de l'activité étant au coeur de la stratégie de Carglass France, la direction financière du spécialiste du remplacement et de la réparation des pare-brise automobiles se caractérise par un contrôle de gestion très opérationnel et un département crédit client étoffé.
En cinq ans, le spécialiste de la réparation de pare-brise Carglass a vu son chiffre d'affaires augmenter pour atteindre près de 366 millions d'euros en 2012 ! Un développement qui a amené la direction financière de cette filiale du groupe anglais Belron (2,7 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2012) à se transformer. «Toute la fonction est centralisée au siège, ce qui représente pas moins de 104 personnes», explique Frédéric Lalevée, le directeur financier de Carglass.
Des effectifs qui peuvent paraître importants pour une filiale, mais qui s'expliquent par le volume d'activité qui a grandement augmenté au fil des années, et, également par la spécificité de l'activité du groupe. «Si les prestations de remplacement et de réparation des pare-brise peuvent paraître simples, elles n'offrent quasiment aucune récurrence client. Nous avons donc peu de visibilité, ce qui nous oblige à mener un pilotage très fin, précise Frédéric Lalevée. En outre, nous devons gérer une relation tripartite avec les clients et les assureurs au moment du paiement. Il a donc fallu renforcer et regrouper les équipes au fur et à mesure.»
Un même département pour le recouvrement, l'administration des ventes et la comptabilité client
Dans ce travail de structuration de la fonction finance, Frédéric Lalevée, qui est également directeur des systèmes d'information, a bénéficié d'une grande autonomie vis-à-vis de Belron. «La maison mère fait totalement confiance aux équipes sur le terrain à partir du moment où nous délivrons le résultat sur lequel nous nous sommes engagés, explique-t-il. Rien ne nous est imposé aussi bien en termes de recrutement que d'organisation.» Frédéric Lalevée a donc choisi d'articuler sa direction financière autour de cinq départements, en charge du contrôle de gestion, de la comptabilité, de la trésorerie, du contrôle interne et du crédit client.
Ce dernier, placé sous la direction d'Inès Siney, regroupe plus de la moitié des effectifs de la direction financière (57 personnes). Une taille justifiée par l'ampleur de la tâche. «Nous réalisons un peu plus d'un million d'interventions par an, quasiment chaque fois pour des clients différents», précise Frédéric Lalevée. Et les modalités de facturation sont également nombreuses. «Nous avons autant de formules de prise en charge, d'envoi des factures ou de paiement, que de mutuelles ou d'assurances, explique Frédéric Lalevée. Ainsi, suivant la compagnie, et parfois même de son contrat, le client n'aura pas la même partie à payer. Il arrive même que les franchises ne soient pas identiques, selon que l'assuré est situé en Ile-de-France ou en Pays de la Loire, par exemple.»
En outre, cette relation tripartite rend également difficile la mission du service recouvrement. «Nous devons aller chercher le paiement du côté du client, mais aussi de son assurance, ce qui représente un double travail», précise Frédéric Lalevée. Face à cet enjeu, le directeur financier a organisé son département crédit client en trois divisions : la comptabilité clients, le recouvrement et l'administration des ventes, qui travaille sur la mise à jour de l'ensemble des fichiers clients. «Cette dernière est souvent rattachée à la direction commerciale ou marketing dans d'autres entreprises, signale Frédéric Lalevée. Nous avons décidé de l'intégrer à la direction financière pour améliorer la qualité de notre facturation et de notre comptabilité en minimisant le risque d'erreur au moment de l'ouverture des comptes clients.»
Désormais, le directeur financier peut contrôler le «parcours» du client du début jusqu'à la fin, ce qui permet de détecter les erreurs en amont et qui améliore la qualité de l'information délivrée in fine par son équipe aux opérationnels. Par ailleurs, pour faciliter le travail de ses équipes, l'entreprise a dématérialisé ses factures avec les assureurs. «85 % de nos échanges sont désormais informatisés, précise Frédéric Lalevée. Cela nous a permis d'améliorer la qualité et la fiabilité de l'information que nous produisons mais aussi de réduire les coûts de la fonction en limitant notre consommation de papier.»
Un contrôle de gestion très proche du terrain
Autre pilier de la direction financière de Carglass, le département contrôle de gestion, placé sous la responsabilité de Clémence Lavaur, compte 12 personnes. «Comme nous n'avons de la visibilité que sur le très court terme car, par définition, les accidents et bris de glace sont imprévisibles, nous devons par exemple gérer au mieux nos stocks, explique Frédéric Lalevée. Nous accordons une attention particulière à la production de données chiffrées permettant de suivre cette évolution.»Les équipes du contrôle de gestion peuvent ainsi délivrer des pistes d'amélioration aux opérationnels, en leur offrant une analyse approfondie des chiffres réalisés et des prévisions. Pour arriver à ce résultat, l'organisation de cette division, aujourd'hui très opérationnelle, a fait l'objet d'une attention particulière de la part de Frédéric Lalevée.
«Lorsque j'ai rejoint le groupe en mars 2008 en tant que directeur du contrôle de gestion, ce département ne comptait que quatre collaborateurs qui produisaient exclusivement le reporting financier à destination de la direction, souligne Frédéric Lalevée. Et chaque direction - marketing, commerce ou ressources humaines - possédait un contrôleur de gestion dans son équipe.»Si cette répartition présentait l'avantage que les membres de cette fonction soient proches de l'activité, elle avait en revanche un inconvénient majeur. «À chaque réunion organisée par le directeur général et moi-même, chacun de nos interlocuteurs nous présentait des données hétérogènes», explique Frédéric Lalevée.
Pour un pilotage efficace de l'activité, l'entreprise a donc très vite décidé de centraliser l'ensemble de la fonction au sein de la direction financière. «Cette démarche a permis non seulement d'assurer l'unité de l'information, mais également le partage des connaissances entre les différents membres de l'équipe», souligne Frédéric Lalevée. Les contrôleurs de gestion de Carglass diffusent également chaque mois de nombreux indicateurs à destination de l'ensemble des collaborateurs.«Nous adressons un état de suivi à chacun des responsables de nos 270 centres. Ce document indique sa contribution à l'activité ainsi que les leviers sur lesquels le responsable de centre peut agir pour piloter et optimiser ses coûts, explique Frédéric Lalevée. Il peut s'agir par exemple d'un indicateur sur la consommation énergétique de son centre ou sur les frais de déplacement des réparateurs mobiles.»
En dehors du responsable du centre, chaque opérationnel reçoit également des indicateurs sur les thèmes sur lesquels il peut influer. «Nous essayons de sensibiliser les collaborateurs à tous les niveaux de la société», précise Frédéric Lalevée. Outre ces deux pôles majeurs, la direction financière de Carglass compte également un département comptabilité, dirigé par Chrystelle Le Gourrier. «Celle-ci gère les missions classiques de la comptabilité fournisseur ainsi que de la comptabilité générale, indique Frédéric Lalevée. Elle s'occupe également de la comptabilité statutaire, de la consolidation et de la remontée des comptes à la maison mère.»
Agnès Leroy, pour sa part, dirige le département trésorerie. «Comme le groupe dispose d'un cash pooling, nous avons confié cette mission à une seule collaboratrice, précise Frédéric Lalevée. Son rôle est principalement de vérifier et de piloter la remontée des flux depuis nos 270 centres et faire un travail de prévision de la trésorerie de Carglass.» De plus, le directeur financier a mis en place début 2013 une direction du contrôle interne, confié à Gilles Trolez. «Belron nous adresse chaque année un questionnaire à remplir sur le respect des politiques du groupe et nous devons mettre en place des plans d'action si nous ne sommes pas conformes à l'intégralité des critères définis par notre maison mère», explique Frédéric Lalevée.
Jusqu'à présent, cette mission était réalisée par différents collaborateurs au sein de la direction financière, mais personne n'y consacrait l'intégralité de son temps. «Or, nous entrons dans un environnement de plus en plus formalisé, souligne Frédéric Lalevée. Par ailleurs, les risques auxquels nous sommes confrontés sont de plus en plus nombreux.» Le directeur financier a dès lors choisi de recruter un contrôleur interne. «Son rôle est d'établir une cartographie des risques en identifiant les points où le groupe pourrait rencontrer des problèmes en matière par exemple d'encaissements, de paiements ou de réception des pièces en centre, explique Frédéric Lalevée. Il doit ensuite travailler avec les directeurs opérationnels pour identifier les plans d'action à mettre en place pour les maîtriser.»
Le parcours de Frédéric Lalevée, directeur financier
Titulaire d'une maîtrise de gestion de l'université Paris-Dauphine, Frédéric Lalevée, 46 ans, débute sa carrière chez Bouygues en 1992 en tant que contrôleur de gestion. Cinq ans plus tard, il rejoint le distributeur de matériel électrique CGE Distribution comme contrôleur de gestion avant d'être promu directeur du contrôle de gestion et de l'audit interne. En 2006, il entre chez le spécialiste de l'importation et de la transformation du bois Wolseley France en qualité de directeur du contrôle de gestion groupe. Il rejoint Carglass deux ans plus tard au poste de directeur du contrôle de gestion avant d'être nommé directeur financier adjoint, puis directeur financier France en 2011.
Une grande importance accordée à la mobilité interne
En dehors de ces questions d'audit interne, Frédéric Lalevée dispose d'une grande autonomie vis-à-vis de sa maison mère. Son principal interlocuteur est le directeur financier Europe, qu'il rencontre tous les trois mois, lorsqu'il réunit l'ensemble de ses homologues à l'échelon européen pour échanger sur leur actualité et leur organisation. En outre, le directeur financier de Carglass participe également à la présentation trimestrielle des résultats de la zone Europe par le comité de direction. Enfin, une fois par an une réunion est également organisée par la maison mère. Celle-ci réunit l'ensemble des directeurs financiers de ses filiales ainsi que leurs N-1 et N-2. «Cet événement se tient souvent en fin d'année et permet par exemple à la directrice du contrôle de gestion d'échanger avec ses collègues d'autres pays», souligne Frédéric Lalevée.
En plus de ces rendez-vous formels, celui-ci peut, selon ses besoins, être amené à rencontrer le directeur financier du groupe sur les thématiques pointues, comme les prix de transfert. Le reste du temps, il envoie un rapport financier chaque mois ainsi que le reporting du chiffre d'affaires chaque semaine. Si les rendez-vous de Frédéric Lalevée avec la direction financière groupe sont généralement assez exceptionnels, il n'en est pas de même pour ses équipes. «Je rencontre mes N-1 lors d'un entretien individuel formel tous les quinze jours, explique-t-il. En outre, j'organise une réunion avec tous les directeurs de départements toutes les trois semaines. Enfin, tous les trimestres, je réunis tous mes N-1 et N-2.»
Parallèlement à ces rendez-vous formels, le directeur financier est ouvert à l'échange. «Nous sommes au même étage et je les vois quasiment tous les jours, précise Frédéric Lalevée. J'ai établi un rapport de confiance avec l'ensemble de mon équipe, c'est un élément très important pour moi.»Cette proximité permet notamment au directeur financier de mieux connaître ses collaborateurs et de leur proposer d'évoluer selon les opportunités. «La mobilité interne fait partie intégrante de la culture de Carglass, précise Frédéric Lalevée. Chrystelle Le Gourrier, qui est notre directrice comptable, par exemple, appartenait à l'équipe de contrôle de gestion il y a cinq ans. De même, Vanessa Touzo, qui est aujourd'hui en charge du contrôle de gestion marge et stocks, est une collaboratrice que nous avons recrutée à l'issue d'un stage effectué lorsqu'elle était à l'ESC Rouen. Ketty Mariale, quant à elle, qui est aujourd'hui responsable du recouvrement, a commencé sa carrière chez Carglass, il y a seize ans, comme comptable.»
Ainsi, les membres de la direction financière changent régulièrement de poste au sein de la direction financière. «Nos collaborateurs savent qu'une fois arrivée au bout d'un cycle, et parfois même avant, une opportunité va se présenter, indique Frédéric Lalevée. Ainsi, certains passent de la comptabilité au contrôle de gestion tandis que d'autres évoluent entre les différentes divisions de cette discipline.»Grâce à cette politique, le directeur financier parvient à fidéliser ses équipes, puisque le turn-over ne dépasse jamais les 2 %, un taux relativement faible. «Alors que les contrôleurs de gestion, par exemple, sont toujours très recherchés sur le marché surtout lorsqu'ils ont entre 30 et 35 ans, nous n'enregistrons quasiment pas de défections», explique Frédéric Lalevée. Une satisfaction pour le directeur financier qui, avec une équipe connaissant parfaitement les problématiques et les enjeux de l'activité, met ainsi plus rapidement en place la stratégie financière de l'entreprise !
Les principaux indicateurs fournis par la direction financière
- Carglass étant une société de service, le chiffre d'affaires reste l'indicateur principalement surveillé par la direction. «Cette donnée est primordiale et est diffusée largement au sein de l'entreprise», précise Frédéric Lalevée. Le chiffre d'affaires est en outre décliné selon les différentes activités de l'entreprise que sont le remplacement et la réparation de pare-brise, de vitres latérales, ainsi que de vitres arrière. «Nous devons être précis sur ces lignes de produits, indique Frédéric Lalevée. Ainsi, nous mesurons et analysons chaque semaine le pourcentage d'appels ayant débouché sur une prestation, le type de pièce demandé ainsi que le délai dans lequel il a été servi.» Ce qui est d'autant plus important que ce délai moyen tourne autour de quatre à cinq jours.
- L'autre indicateur phare du pilotage de Carglass porte sur l'effectif. L'entreprise compte un peu moins de 3 000 personnes, dont 2 500 dans son réseau. «Notre activité n'est pas linéaire et nous pouvons très rapidement avoir besoin de davantage de techniciens ou d'assistants dans une zone ou dans une autre, précise Frédéric Lalevée. Il s'agit donc d'un élément très suivi en étroite collaboration avec les ressources humaines. Nous devons donc savoir, tant au niveau régional que dans chacun de nos centres, le nombre d'heures effectuées ou encore le niveau de productivité, de manière à optimiser au mieux nos ressources.»
Les partenaires de la direction financière
Carglass travaille avec BNP Paribas. «Il s'agit de la banque historique de Belron, avec laquelle travaille également la moitié des filiales européennes du groupe, explique son directeur financier. Nous nous appuyons sur eux principalement pour les opérations courantes de gestion de comptes.»
L'entreprise recourt aux services de KPMG pour certifier ses comptes. «Un choix voulu par la maison mère pour l'ensemble de ses filiales», indique Frédéric Lalevée.
Carglass fait appel au cabinet Arsene Taxand pour l'ensemble des problématiques fiscales. En outre, le groupe s'appuie sur Intrum Justitia pour le recouvrement final de ses créances.
