Des contrôleurs de gestion garants de la rentabilité

Face à une telle décentralisation, à la fois géographique et professionnelle, le rôle des contrôleurs de gestion est en effet primordial. Les deux pôles «Venues» et «Exhibitions» sont dotés de responsables de contrôle de gestion, respectivement François Maes et Arnaud Cordier, chacun encadrant les responsables administratif et financier des filiales du métier. Le pôle «Live» est encadré par Priscilla de Kerviler, qui a été promue directrice du contrôle de gestion. Par sa taille, le pôle dispose en effet d’un organigramme plus large. En effet, il est composé de quatre divisions : «prestations de services» animée directement par Priscilla de Kerviler, puis «grands projets», «structures/tribunes» et «corporate». Ces trois dernières divisions sont gérées par trois responsables du contrôle de gestion, qui répondent directement au directeur général adjoint finance. «La nécessité conserver la proximité opérationnelle pour être au plus près des enjeux du groupe sur les grands projets internationaux et certains métiers stratégiques explique le maintien de ce management direct. Cela permet de garantir une transition en douceur, et de structurer dans la durée la nouvelle organisation enclenchée en 2011», précise Frédéric Regert.

En parallèle des trois grands pôles, ce dernier a tenu à mettre des personnes de confiance dans les pays où le développement de GL events est stratégique, comme en Afrique du Sud ou au Brésil (voir encadré). Dans ce pays, Frédéric Regert a nommé un responsable du contrôle de gestion, qui avait déjà fait ses preuves à plusieurs reprises sur des événements similaires, notamment lors des Jeux olympiques de Pékin en 2008 puis lors de la Coupe du monde de football en 2012. Ce dernier connaît donc à la fois bien les métiers du groupe GL events et possède les compétences nécessaires pour encadrer deux événements majeurs pour le groupe : la Coupe du monde de football cette année et les Jeux olympiques de 2016.«Je mise sur ces talents afin d’avoir des bras droits dans les régions stratégiques, poursuit Frédéric Regert. Je préfère prendre des profils de haut niveau, afin de pouvoir me reposer sur leur jugement et m’assurer que la direction financière contrôle bien ces événements clés, qui doivent représenter entre 50 et 100 millions d’euros de chiffre d’affaires par an pour le groupe.» Ainsi, ces contrôleurs de gestion très stratégiques réalisent une revue hebdomadaire, avec le directeur financier, auprès des membres du comité exécutif, et jouent le rôle de vigie dans des filiales, par ailleurs très indépendantes.

Un contrôle de gestion corporate en soutien

Au quotidien, les responsables de contrôle de gestion de pôle ou ceux de pays stratégiques travaillent en direct avec la direction financière corporate. «C’est grâce à l’expertise de cette dernière que nous pouvons apporter aux opérationnels un vrai pilotage de l’entreprise», annonce Frédéric Regert. Ainsi, si le département de contrôle de gestion corporate, emmené par Pascale Favre Margot, n’est composé que de deux personnes, ces dernières produisent le tableau de bord groupe à l’attention du comité exécutif, le budget et les reprévisions mais aussi l’aide au pilotage des pôles, afin de les challenger dans la tenue de leurs objectifs. «Nous nous assurons que chaque investissement crée de la valeur pour le groupe», précise Frédéric Regert. Depuis deux ans, la direction financière a mis en place un tableau de flux de trésorerie mensuel simplifié accompagné d’un ratio de rentabilité des capitaux engagés par business unit ainsi qu’un indicateur du niveau du carnet de commandes par pôle. Ils sont diffusés de manière automatique aux dirigeants. «Chaque métier possède ainsi un tableau de bord adapté, qui résume ses performances par rapport à nos enjeux financiers globaux, notamment celui de l’augmentation de la rentabilité des capitaux investis (ROCE)», poursuit Frédéric Regert.

Une direction de la comptabilité et de la consolidation plus efficace

Si la direction du contrôle de gestion est en charge des indicateurs de performances permettant de piloter l’entreprise, la direction de la comptabilité et de la consolidation, emmenée par Emmanuel Vidon, est en charge de la comptabilité de la holding et du reporting statutaire. Elle produit à ce titre les comptes trimestriels du groupe aux normes IFRS. Ces dernières années, le service a beaucoup travaillé à optimiser la production des chiffres, sous l’impulsion de Frédéric Regert. «Une de mes premières actions a été de mettre en place un centre de services partagés (CSP) à Brignais, l’ancien siège social lyonnais du groupe», témoigne ce dernier. Ce CSP gère la comptabilité et la paie de 50 filiales françaises et d’une filiale suisse, depuis 2010. Ainsi, le groupe clôt désormais ses comptes consolidés mensuels à J + 9, au lieu de 16 jours auparavant. Le chiffre d’affaires est diffusé en interne avec un délai de trois jours seulement, soit quatre fois plus rapidement qu’auparavant. De plus, lors d’acquisitions de nouvelles filiales, le groupe peut intégrer cette nouvelle entité en moins d’un mois sur le plan financier grâce à une comptabilité homogénéisée.«Cela a permis de gagner en efficacité et en réactivité tout en renforçant le pilotage d’un groupe fortement décentralisé», poursuit Frédéric Regert. Ce gain permet à la direction financière corporate de se concentrer sur l’expertise de ses membres, et donc sur sa valeur ajoutée. Afin d’améliorer encore la productivité, non seulement le CSP devrait englober de plus en plus de filiales mais la direction finance s’attaque également à un autre chantier d’envergure : celui d’un déploiement d’un ERP unique SAP qui permettra d’avoir une analyse matricielle très poussée des chiffres produits, et donc d’affiner encore les indicateurs de gestion.

Un besoin de conserver les ressources en fonds de roulement

Si un indicateur est suivi de près, c’est bien le nombre de jours moyen de délai de paiement client (DSO). Il s’agit de la mission de la direction du crédit client et assurances qui, si elle est composée seulement de deux financiers dont la directrice Marie-Pierre Bossard, a pour enjeu stratégique de gérer le risque client et de maintenir les ressources en fonds de roulement du groupe. En effet, GL events dispose d’un avantage puisque les clients paient pour un événement avant même que celui-ci n’intervienne et que le groupe ne règle ses fournisseurs. «Notre ressource en fonds de roulement est positive, de 96 millions d’euros en 2013, et je m’emploie à la maintenir», précise Frédéric Regert. Ainsi, les business units sont sensibilisées non seulement en recevant le DSO tous les mois, mais aussi en recevant chaque lundi la balance des crédits clients non échus. En cas de dérive, les contrôleurs de gestion des pôles proposent des mesures correctrices. La création du CSP a d’ores et déjà permis de benchmarker les performances financières des différentes business units et d’identifier les meilleures pratiques. En outre, tous les commerciaux du groupe sont désormais rémunérés en fonction du chiffre d’affaires encaissé et non plus celui facturé. En parallèle, cette direction est en charge des assurances pour l’ensemble du groupe. «La problématique des assurances est complexe, résume Frédéric Regert. En effet, il faut pouvoir assurer aussi bien une installation temporaire avec des tribunes et des milliers de spectateurs pendant des Jeux olympiques qu’un bâtiment classé au patrimoine historique comme le Palais Brongniart.» La centralisation des négociations permet d’apporter une expertise que ne peuvent avoir toutes les business units mais aussi d’optimiser les coûts non négligeables des assurances.

Une indépendance financière assurée par la direction de la trésorerie

La trésorerie positive, que s’emploie notamment à maintenir la direction du crédit client, est ensuite placée, principalement dans des Sicav monétaires et des certificats de dépôt. «Notre direction générale préfère qu’une centaine de millions d’euros soit en permanence placée, quitte à s’endetter par ailleurs. En effet, le fait de disposer de cette trésorerie nous a permis de conserver une grande flexibilité financière notamment pendant la crise», précise Frédéric Regert. Cette tâche incombe à la direction de la trésorerie, composée de deux personnes dont la directrice, Anne-Sophie Versaud. Cette direction est également en charge du cash pooling et des relations bancaires du groupe.«Nous avons des financements bancaires sous forme de club deals et de financements classiques avec nos partenaires historiques : CM-CIC, Crédit Agricole, Société Générale, HSBC et BNP Paribas», explique Frédéric Regert. A cela s’ajoutent les cautions qu’ils accordent à leurs clients et qui pourront être tirées par le client si la prestation est incomplète ou livrée en retard. Dans son ensemble, l’endettement net du groupe était de 263 millions d’euros à fin 2013. Cette dette bancaire comprend également un placement privé obligataire réalisé l’année dernière, sur lequel la direction financière a beaucoup travaillé. «Cet Euro-PP de 50 millions à échéance 2019 nous a permis de désintermédier une partie de notre dette tout en rallongeant sa maturité, poursuit Frédéric Regert. Après l’augmentation de capital de 71 millions d’euros réalisée fin 2012 avec l’entrée à hauteur de 10 % du capital du family office Sofina, nous avons trouvé les bons relais pour financer l’accélération de notre développement.»

Une montée en compétence de la direction financière

Outre ces opérations qui prennent beaucoup de temps au directeur général adjoint, ce dernier se concentre beaucoup sur le pilotage financier des événements d’envergure, de manière à surveiller la rentabilité de ces manifestations comme les G20 et G8 mais surtout de grands événements sportifs comme les Jeux olympiques de Londres (60 millions d’euros de chiffres d’affaires) et la prochaine Coupe du monde de football au Brésil cette année (plus de 65 millions d’euros de chiffre d’affaires). «Ces événements me conduisent à me déplacer très souvent, témoigne Frédéric Regert. Le Brésil étant un axe de développement fort, depuis l’acquisition d’une nouvelle filiale l’année dernière et la prise de concession d’un nouveau parc d’expositions à São Paulo, je suis sur place une semaine par mois.» Au total, il passe ainsi la moitié de son temps sur de tels événements. Pour autant, Frédéric Regert ne néglige pas non plus le quotidien et s’investit dans l’animation de son équipe. Il organise une réunion de service avec la direction financière corporate et les responsables du contrôle de gestion des divisions tous les mois. Mais surtout, il tente de faire monter en compétence la direction financière. A ce titre, il s’emploie à trouver des financiers de bon niveau, sur lesquels il peut s’appuyer. «Je demande à mes proches collaborateurs non seulement de remplir nos missions classiques d’administration mais aussi et surtout de contribuer au pilotage, c’est-à-dire d’accompagner les opérationnels en étant de véritables business partners tout en exerçant les missions de contrôle inhérents à notre fonction, explique Frédéric Regert. Je suis exigeant mais je recrute en conséquence de bons profils, issus de grandes écoles, étant idéalement passés par un cabinet d’audit et possédant déjà une expérience dans un grand groupe international.» Ainsi, plusieurs postes de directeurs financiers de filiales ont été créés récemment pour remplacer des profils plus spécialisés dans la comptabilité, afin d’impulser un changement vers le pilotage, notamment celui du cash.