Au cours des dernières années, le groupe Accor a connu une profonde évolution de son business model, scindant l’activité du géant hôtelier en deux entités : l’une possédant les actifs et l’autre se consacrant à leur gestion. «Nous avons réalisé près de 17 transactions au cours des 18 derniers mois. Ces transactions hôtelières ont nécessairement eu un impact sur la fonction finance», explique Jean-Jacques Morin, directeur général finances, AccorHotels, qui précise : «A cela s’ajoutent des transactions exogènes, c’est-à-dire périphériques à notre métier, qui ont nécessité une évolution des compétences en interne.» Autant d’éléments qui ont changé en profondeur la fonction finance du groupe : «Il nous a fallu revoir notre organisation afin d’être à même de faire face à des acquisitions majeures. Nous avons ainsi créé une direction M&A et nous avons également mis en place des indicateurs clés nous permettant de suivre ces nouveaux business.»Des changements profonds qui résultent de la stratégie menée au plus haut de l’entreprise : le rôle de la direction financière est avant tout de décliner les stratégies du groupe. «Bien sûr, la direction financière n’a pas été le moteur des acquisitions du groupe. Cependant, par la mise en place de nouveaux outils, il nous a été possible d’accompagner et de soutenir la stratégie, notamment grâce à la finesse des flux livrés et analysés», souligne Jean-Jacques Morin.

Très concrètement, la fonction finance a dû s’adapter en adoptant de nouveaux outils.«Nous tendons aujourd’hui vers une nouvelle organisation permise par la mise en place de systèmes SaaS et d’un système d’information central autour desquels gravite l’ensemble des problématiques du groupe.» Le groupe Accor a par ailleurs investi des sommes très significatives dans le déploiement de solutions digitales. «Nous avons par exemple mis en place un logiciel nous permettant de traquer de façon systématique les montants les plus importants et d’en tirer des analyses», poursuit Jean-Jacques Morin. La direction financière du groupe Accor a également fait appel aux services d’Anaplan pour mettre en place des indicateurs de suivi. «Les solutions proposées par Anaplan nous ont permis de sortir de nos innombrables fichiers Excel. Nous avons pu ainsi révolutionner nos modèles, tout en accroissant la fiabilité et la crédibilité de nos hypothèses de travail.»

Malgré la digitalisation et l’émergence de nouveaux outils, toute transformation stratégique réussie nécessite la gestion d’un important volet humain. C’est ainsi que les changements stratégiques ont été permis par l’engagement de l’ensemble des acteurs du groupe : «Le rôle de l’informatique a été déterminant : il s’agit d’un véritable levier permettant de répondre aux besoins mouvants de la fonction finance. Par ailleurs, le comité d’investissement ainsi que le comité exécutif ont permis d’aligner l’ensemble des parties prenantes autour des acquisitions réalisées», se souvient Jean-Jacques Morin. Un volet humain également central lors d’acquisitions de nouvelles entités. «Pour nous, la partie la plus délicate a été l’intégration de nouveaux collaborateurs issus de ces acquisitions. C’est ainsi qu’au bout d’un an, nous avons vu plusieurs collaborateurs choisir de quitter le groupe. Nos outils étaient alors trop denses en comparaison des petites sociétés desquelles ils étaient issus. D’où l’importance de l’aspect humain et de la pédagogie», explique Jean-Jacques Morin qui conclut : «Un projet de transformation doit être porté par l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.»