Afin d’assurer la pérennité d’un groupe familial et la cohésion de la famille actionnaire et/ou dirigeante autour d’un projet commun, il est essentiel de mettre en place des structures de gouvernance sur mesure et efficaces.
Par Delphine Bariani, avocate associée, et Alban Vaqué d’Anla, avocat, STC Partners
Si la transmission intrafamiliale est l’objectif poursuivi par bon nombre d’entreprises familiales, dans les faits, cette transmission est rendue parfois complexe du fait de divergences au sein de la famille elle-même.
L’équilibre familial peut être plus fragile lorsque se pose la question d’une transmission aux générations suivantes, voire en tout ou partie à des tiers ou partenaires financiers.
Afin d’anticiper ces difficultés, il est essentiel que l’entreprise familiale se dote d’un cadre de gouvernance approprié.
1. Les spécificités de l’entreprise familiale
1.1. L’affectio familiae
L’affectio societatis, c’est-à-dire l’intention de s’associer, est une condition essentielle de l’institution et de l’existence de toute société, qu’elle soit civile ou commerciale.
Dans les groupes familiaux, l’affectio societatis seul ne suffit pas à assurer une cohésion forte, il faut également que les membres de la famille souhaitent contribuer, directement ou indirectement, au projet familial incarné par l’entreprise : on parle alors d’affectio familiae.
L’affectio familiae est la cohésion familiale autour d’un projet entrepreneurial, notamment à travers des valeurs communes et un sentiment d’appartenance.
1.2. Une logique économique à long terme
Un groupe familial est bien souvent le fruit d’une transmission intergénérationnelle et, la majeure partie des associés étant des membres de la famille, l’avenir et la transmission du groupe aux générations futures est souvent une priorité, au détriment de la notion de liquidité immédiate.
Cette subsidiarité du retour sur investissement, propre aux groupes familiaux, ne pose pas de difficultés lorsque la famille est fédérée autour d’un projet commun organisé par des règles de gouvernance et de liquidité clairement définies. Les associés tirant moins de revenus du groupe familial seront dans une telle hypothèse peut-être plus enclins à accepter la primauté d’une vision à long terme sur une rémunération immédiate. Dans le cas contraire, des tensions pourraient naître, pouvant mettre en difficulté l’avenir du groupe familial.
Dans un tel schéma toutefois, les intérêts de tous les membres de la famille doivent être considérés et doivent faire l’objet d’un diagnostic approprié conduisant à leur prise en compte dans l’architecture de la gouvernance du groupe familial.
