Après avoir occupé des fonctions financières et opérationnelles chez PSA, vous êtes devenu, en janvier 2012, directeur financier du groupe, juste avant que ce dernier ne soit à nouveau plongé en pleine tourmente puisqu’il affichera sur l’année 5 milliards de pertes. Quel a été votre diagnostic de la situation à l’époque ?

Jean-Baptiste de Chatillon, directeur financier de PSA Peugeot Citroën : La fin de la prime à la casse et le retournement du marché européen allaient, selon toute probabilité, entraîner une baisse très forte des volumes et de la rentabilité au deuxième semestre 2011. J’étais persuadé que la priorité était de parer rapidement à une forte dégradation du cash. Celui-ci peut s’évaporer à une vitesse extraordinaire dans ce métier, comme nous l’avions vu en 2008 lorsque le marché européen avait subi un grand coup de frein.

Le secteur automobile se caractérise en effet par une structure particulière du besoin en fonds de roulement (BFR), en raison principalement de la taille du poste fournisseurs. Ce dernier peut atteindre chez PSA jusqu’à 9 milliards d’euros. Nous sommes donc obligés de disposer d’une sécurité financière forte pour être capables de faire face à nos échéances en cas de ralentissement de l’activité. En janvier 2012, lorsque j’ai pris la tête de la direction financière, il fallait parer au plus pressé pour faire rentrer de l’argent rapidement, de façon à pouvoir préserver cette sécurité financière et à ne pas creuser l’endettement.

Quelles ont été alors vos priorités ?

Jean-Baptiste de Chatillon : Nous avons très vite agi dans plusieurs directions. D’abord, nous avons procédé à des cessions d’actifs qui n’entraient pas dans notre «core business» : nous avons vendu notre société de location longue durée, Citer, à la société américaine Entreprise, pour 440 millions d’euros, puis 75 % de notre société de logistique Gefco à Russian Railways, pour 900 millions d’euros en cash. Nous disposions également d’un patrimoine immobilier qui n’avait jamais été exploité. Entre fin 2012 et début 2013, nous avons réalisé plus de 700 millions d’euros de cessions immobilières, sous forme de «lease back» et de cessions pures.

En parallèle, nous avons cherché à réduire le BFR de la division automobile. Fin 2011, notre niveau de stocks atteignait 5,7 milliards, ce qui était beaucoup trop élevé. En deux ans, il a été réduit de 1,2 milliard pour atteindre, fin 2013, 4,5 milliards. Parallèlement, nous avons procédé pour la première fois à des cessions de créances déconsolidantes, une technique qui permet de se financer à un coût nettement moindre qu’avec un emprunt bancaire ou obligataire. Avec nos équipes comptables, juridiques, le contrôle de gestion…, nous avons passé au crible les créances, en France et à l’international, qui pouvaient faire l’objet d’un programme d’affacturage ou de cessions, comme les créances fiscales (CICE, CIR) ou les créances des importateurs. C’est ainsi que, fin 2013, nous avons enregistré plus de 900 millions de cessions de créances déconsolidantes.

Il nous fallait trouver un partenariat industriel. Les discussions entamées avec General Motors fin 2011 ont donné lieu à la mise en place d’une alliance et au lancement d’une augmentation de capital de 1 milliard d’euros en mars 2012, ainsi qu’à un plan de synergies en Europe sur cinq ans qui doit permettre de dégager de l’ordre de 1,2 milliard par an d’euros de gains répartis entre GM et nous à l’horizon 2018, par rapport à une situation où nous serions restés isolés, notamment grâce à la centrale d’achats en commun que nous avons créée pour nos trois projets.

Comment avez-vous géré vos besoins de financement dans cette période de crise ?

Jean-Baptiste de Chatillon : Il était impossible de faire appel aux banques alors que nous avions déjà une ligne de back up de 2,4 milliards sur l’activité automobile et que notre pool était en parallèle fortement exposé sur Banque PSA Finance pour plusieurs milliards d’euros. Les agences de notation nous avaient en outre dégradé. Nous pouvions néanmoins intéresser des investisseurs obligataires, à la recherche de rendement, à condition d’y mettre le prix. Mon objectif était qu’il n’y ait pas le moindre doute sur la liquidité à moyen terme du groupe PSA. J’avais estimé la sécurité financière nécessaire dans cette crise à environ 10 milliards d’euros. Un montant bien supérieur à celui exigé en période normale mais nécessaire pour nous laisser le temps de trouver des solutions à plus long terme. Cette sécurité avait un coût très élevé puisque nous avons dû proposer des rendements allant jusqu’à 7 %.

Compte tenu de la chute de nos ratings, il était également impératif de sécuriser à court terme Banque PSA Finance, afin qu’elle puisse continuer de financer la vente de nos véhicules. Faute de pouvoir trouver un adossement auprès d’un acteur bancaire, nous avons obtenu une garantie de l’Etat de 7 milliards d’euros, qui s’est accompagnée d’une renégociation globale avec nos banques portant sur 11 milliards d’euros de prêts accordés jusqu’à la fin de 2015, pour un coût évidemment élevé. Les discussions ont été difficiles avec notre pool bancaire, composé d’une vingtaine de banques. Mais, dans l’ensemble, celui-ci nous a soutenu et nous n’avons pas enregistré de défections significatives.

Malgré tout, ces mesures n’ont pu suffire à redresser durablement la situation. Comment en êtes-vous arrivé à l’accord avec Dongfeng ?

Jean-Baptiste de Chatillon : Il est très vite apparu que 2013 serait encore une année de forte consommation de cash en raison du recul prévisible du marché automobile, des opérations de restructuring qui portaient tout de même sur plus de 1 milliard d’euros, et du poids de notre dette. En 2013, nous avions des échéances très lourdes devant nous puisque nous allions devoir renégocier début 2014 la ligne de back up de 2,4 milliards, qui venait à échéance mi-2015. La charge financière à laquelle le groupe devait faire face (les frais financiers bruts ont atteint 750 millions d’euros en 2013) était par ailleurs trop importante par rapport à nos concurrents. Dans ces conditions, notre situation bilancielle resterait trop faible pour assurer notre développement international.

Il fallait donc trouver une solution qui permette à PSA à la fois de se recapitaliser et de nouer un partenariat industriel susceptible de générer de nouvelles synergies et, surtout, de rester un acteur de niveau mondial. Dès décembre 2012, nous avons abordé avec le conseil de surveillance cette question et les discussions se sont poursuivies tout au long de l’année suivante. Très rapidement nous avons compris que GM ne voulait pas augmenter son exposition en Europe et nous avons examiné différentes options avec d’autres constructeurs qui ne se sont pas matérialisées. Assez naturellement nous avons commencé à penser à Dongfeng, avec qui nos relations étaient excellentes depuis le lancement par Philippe Varin du plan de partenariat renforcé. Notre joint venture commune, DPCA, était en phase ascendante, elle affichait une croissance rentable, et le groupe chinois manifestait un grand intérêt pour notre capacité technologique. L’Asie était la zone du globe où PSA pourrait le plus vite valoriser sa technologie et son savoir-faire. Autre avantage, les investissements nécessaires pour réaliser des synergies n’auraient pas besoin du cash du groupe parce que DPCA dispose de 750 millions d’euros de trésorerie nette.

Nous avons alors entamé des discussions simultanément avec l’Etat français et avec l’actionnaire de référence familial pour qu’ils puissent accompagner ce projet industriel et financier. Nous avons fait valoir que, avec cette recapitalisation et un projet industriel aussi porteur, nous pourrions débloquer notre situation de liquidité du groupe en renégociant des lignes de back up longues et beaucoup moins chères que le prix correspondant à notre rating. PSA aurait ainsi les moyens de revenir dans la course mondiale, pour pouvoir se doter des meilleures technologies à l’horizon 2018-2020 et créer de la valeur pour l’actionnaire. Tous ces éléments vont finir par emporter la conviction du conseil de surveillance mais aussi celle des marchés.

Comment êtes-vous arrivé à une opération mixte, réservée à l’Etat et à Dongfeng à hauteur de 1 milliard d’euros, et publique pour un montant de 1,9 milliard ?

Jean-Baptiste de Chatillon : Au début des négociations, comme les marchés actions étaient fermés en Europe, nous avons envisagé une opération entièrement réservée, ce qui aurait été très dilutif pour les actionnaires. Mais mi-2013, les marchés se sont réouverts, ce qui nous a permis de reconsidérer les modalités de l’opération et de la faire évoluer vers un schéma mixte, avec un compartiment réservé et un compartiment public. Ce n’était pas le souhait initial de Dongfeng, qui aurait préféré rentrer à un prix fixe. D’autant que le cours de PSA, qui était à 6 euros lorsque les négociations avec lui ont débuté, s’est progressivement redressé, jusqu’à atteindre 12 euros.

Mais l’opération a fini par recevoir le plein soutien de l’actionnaire familial représenté par ses deux sociétés, EPF et FFP, de Dongfeng, puis progressivement du marché. Alors que les difficultés du groupe avaient entraîné l’arrivée de hedge funds au capital, rendant le titre très volatil et spéculatif, les investisseurs longs ont commencé à revenir sur le titre quand le projet a été annoncé, ce qui signifiait que leur perception était bien que l’opération serait créatrice de valeur.

L’un des actionnaires familiaux, Thierry Peugeot, estimait néanmoins que le groupe pouvait financer seul son développement en faisant massivement appel au marché. Une telle opération était-elle envisageable ?

Jean-Baptiste de Chatillon : Tous les scénarios ont évidemment été examinés : une augmentation de capital seule, la cession d’un bloc de titres Faurecia, la cession pour moitié de Banque PSA… Mais aucun ne nous aurait permis de revenir durablement dans la course mondiale, car soit ils ne s’accompagnaient pas d’un projet industriel avec des synergies importantes, soit ils nécessitaient une recapitalisation préalable. Dongfeng était en outre très intéressé par cette opération. A défaut, il risquait potentiellement de se tourner vers d’autres partenaires, ce qui aurait constitué un désavantage compétitif pour nous.

Par ailleurs, techniquement, l’augmentation de capital sur le marché aurait dû être d’une taille telle qu’elle aurait comporté des risques très importants de réalisation. Les banquiers estimaient qu’on pouvait lever 3 milliards d’euros, tout en reconnaissant qu’ils ne savaient pas à quel prix. La dilution pouvait être bien pire que toute opération lancée avec Dongfeng et l’Etat. Le conseil de surveillance de PSA a donc pris sa décision à l’unanimité en faveur de l’opération proposée par le directoire.

Malgré tout, cette dilution risquait de rebuter des actionnaires qui avaient déjà vu leur titre chuter de quelque 75 % en un peu plus de deux ans…

Le cours de l’augmentation de capital réservée étant fixée à 7,50 euros malgré la hausse de la valorisation du groupe, nous avons engagé des discussions pour accompagner l’augmentation de capital publique avec des bons de souscription d’actions, afin de ne pas défavoriser nos actionnaires actuels. Ces BSA représentent un montant élevé, puisqu’ils portent sur un peu moins de 800 millions d’euros, soit près du quart du montant global de l’opération. Exerçables sous trois ans, ils bénéficient d’un prix d’exercice équivalent à celui de l’augmentation de capital réservée. Nous voulions ainsi offrir à nos actionnaires actuels un différentiel de valeur qui leur soit réservé tout en leur donnant l’opportunité de souscrire au même prix que les nouveaux entrants.

Ces opérations vont-elles vous permettre d’améliorer rapidement votre coût de financement ?

Jean-Baptiste de Chatillon : La recapitalisation prochaine du groupe nous a permis de refinancer en avril dernier notre ligne de back up de 2,4 milliards d’euros avec un crédit syndiqué de 3 milliards, dont 2 milliards à cinq ans et le solde à trois ans renouvelable deux fois un an. C’est aussi le temps de l’automobile et celui qu’il nous faut pour revenir à une génération structurelle de free cash flow opérationnel (2 milliards d’euros entre 2016 et 2018 pour le groupe). L’opération a été sursouscrite et syndiquée auprès de 23 banques, dont pour la première fois deux banques chinoises, à des conditions de prix très intéressantes. Sur la partie automobile, notre objectif est de diviser par deux notre coût de financement entre 2013 et 2016. Au niveau du groupe, le taux de financement moyen pondéré est en train de grimper au-dessus de 6 %. Mais il va diminuer au fur et à mesure de la réduction de la dette.

Parallèlement, le coût de refinancement de Banque PSA Finance devrait lui aussi baisser grâce au projet de partenariat avec la banque espagnole Santander. Notre activité devrait être plus rentable en termes de capitaux employés puisqu’elle nécessitera moins de fonds propres grâce à l’appui de Santander, et nous allons pouvoir être plus offensifs commercialement dans la vente de nos véhicules.

Quels sont vos ratios clés ?

Jean-Baptiste de Chatillon : Je suis particulièrement l’évolution du free cash flow, qui reflète les efforts fournis pour améliorer aussi bien le BFR que la rentabilité.

Le point mort est aussi un indicateur majeur. Pour couvrir nos frais fixes, nous devions vendre, en 2013, 2,6 millions de voitures (hors Chine). Or en 2013, nous en avons vendu 2,3 millions. Notre objectif est de ramener le point mort à 2 millions de véhicules, ce qui passe notamment par une baisse des frais fixes, une amélioration de nos prix nets et une baisse de nos coûts de production. L’amélioration de nos prix nets, c’est-à-dire la capacité de nos marques à attirer des clients qui reconnaissent mieux la valeur de nos produits dans le prix payé. C’est là un enjeu essentiel dans les mois qui viennent. Nous sommes déterminés à préserver la valeur de nos véhicules plutôt que de courir après des volumes.

Vous ambitionnez d’atteindre un free cash flow opérationnel positif d’ici 2016. Mais beaucoup d’analystes en doutent, soulignant que l’amélioration enregistrée l’année dernière est en partie liée à la réduction des investissements. Qu’en pensez-vous ?

Jean-Baptiste de Chatillon : Lors de la présentation, le 14 avril dernier, de notre plan de redressement à cinq ans, baptisé «Back in the race», Carlos Tavares, le nouveau président du directoire, a bien montré que nous disposions encore de marges de progression importantes. En matière de gestion du BFR, le montant des stocks devrait ainsi être réduit de 1 milliard supplémentaire d’ici 2016, ce qui réduira d’autant nos besoins en cash. Nous allons parallèlement amplifier la réduction des coûts pour abaisser notre point mort, en poursuivant nos efforts sur les frais généraux, les coûts fixes de production, les frais marketing, ou encore en optimisant les frais de recherche et développement. Le ratio coût salariaux/chiffre d’affaires devrait ainsi passer de 15,1 % en 2013 à moins de 12,5 % en 2016.

Par ailleurs, notre stratégie produits axée désormais sur les segments de marché les plus rentables va constituer également un levier d’optimisation très important car elle va nous conduire à réduire le nombre de modèles, pour nous concentrer sur les plus appréciés par nos clients, et sur ceux présentant le plus de potentiel au niveau mondial. Ces dernières années, les équipes ont été sensibilisées aux problèmes de cash, mais le groupe doit aussi être capable de générer durablement des profits. Les équipes sont maintenant mobilisées de manière exceptionnelle pour que ce changement de culture s’accélère.

Comment la direction financière va-t-elle accompagner ce changement ?

Jean-Baptiste de Chatillon : Faire descendre les objectifs cash au plus près du terrain relève clairement de la mission de la direction financière. Elle est d’autant mieux placée pour le faire qu’elle-même n’a pas été épargnée par la restructuration ! Ses effectifs ont en effet fondu de 30 % entre 2010 et fin 2013 pour gagner en productivité, notamment dans le domaine du contrôle de gestion et de la comptabilité.

Dans un premier temps, il était donc logique que nous focalisions les équipes opérationnelles sur l’importance du besoin en fonds de roulement. Désormais tout cadre supérieur dans le groupe, où qu’il soit dans le monde, sait quels sont sa contribution et ses objectifs en matière de génération de cash, qu’il s’agisse de la gestion des stocks, des créances clients, des dépenses… Dans la part variable de leur rémunération, les objectifs individuels reposent pour une bonne part sur la capacité à générer du cash.

Une deuxième étape importante doit maintenant être franchie, qui a pour objectif de responsabiliser les opérationnels quant à l’amélioration de leur rentabilité. Ils seront aidés en cela par les financiers qui vont être à leurs côtés pour leur indiquer non plus seulement les objectifs de cash à atteindre, mais également les leviers actionnables pour gagner en rentabilité dans leurs opérations au quotidien. C’est ainsi que nous allons construire au sein du groupe PSA une véritable culture du résultat.