Quels sont les coûts cachés d’une flotte automobile ?

Les coûts cachés sont présents sur l’ensemble des postes de dépenses liés aux flottes automobiles. Huit entreprises sur dix ne connaissent pas le coût global de leur flotte, c’est un constat général que nous faisons. Ce manque de visibilité est principalement dû à la nature peu prévisible de certains coûts. Par exemple, une immobilisation de collaborateurs due à une mauvaise coordination des prestations (véhicule de remplacement, transports, etc.) suite à une panne, peut coûter cher à l’entreprise. Ils concernent les postes comme le carburant et l’assurance dont les augmentations sont imprévisibles en début de contrat. Enfin les coûts liés au réajustement et à la fin de contrat peuvent s’avérer plus élevés que prévu.

Quelles sont vos recommandations pour limiter ces coûts ?

Le coût d’une flotte automobile représente, dans certaines entreprises, le troisième budget après les salaires et l’immobilier. Aussi le montant des coûts cachés est loin d’être négligeable. Pour les limiter, il faut anticiper au maximum les coûts dits «imprévus». Pour cela, il est important d’être attentifs aux contrats. Ceux-ci doivent être clairs sur les éléments clés : la restitution, le réajustement, les dépenses hors forfaits. Par exemple, les coûts liés à la restitution peuvent atteindre le montant de trois à six mois de loyers, selon l’état du véhicule. Ce coût est directement impacté par le comportement du conducteur, puis par le process de restitution ainsi que par les règles de vétusté à déterminer entre le client et le loueur. Les frais de restitution doivent être considérés comme un poste à part : c’est un service à négocier avec le loueur selon un process et une grille tarifaire encadrés.

Autre coût imprévu, le montant des assurances. Celui-ci est lié à la sinistralité du parc et peut augmenter de 10 % à 30 % chaque année selon le comportement des conducteurs, le prix des pièces et de la main-d’oeuvre ainsi que des taxes liées à l’assurance. Là aussi, un point régulier avec l’assureur sur la typologie et la récurrence des accidents est essentiel pour la bonne maîtrise de ce coût.

Ces points de vigilance font partie intégrante du dialogue de confi ance avec les fournisseurs tout au long de la vie du contrat. Il s’agit ensuite de soigner le reporting en instaurant des indicateurs qui impliquent tous les acteurs clés de la chaîne : les ressources humaines, car la voiture de fonction a un rôle statutaire déterminant, la direction financière, les achats et le gestionnaire de la flotte. Le reporting peut se faire autour de trois indicateurs clés qui doivent être suivis et partagés. Le TCO (total cost of ownership) tout d’abord, qui détermine le coût complet d’un véhicule. Il est en général calculé sur trois ans. Il donne une vision sur tous les paramètres de coûts d’un véhicule. Mais il reste général et théorique.

Pour le compléter et l’affiner, le PRK (ou prix de revient kilométrique) permet de se rapprocher davantage de la réalité de l’utilisation du véhicule et donne un prix au kilomètre parcouru. Le taux d’utilisation, enfin, mesure l’écart qui existe entre théorie et pratique. Il analyse le coût du véhicule pour une durée et sur une distance. Plus celui-ci est bas, moins la voiture est utilisée : le coût relatif est plus important. Il permet d’auditer l’adéquation entre la composition de la flotte et son usage. Il s’agit d’un indicateur qui est amené à se développer car il prend en compte les paramètres de mobilité. En effet aujourd’hui, de plus en plus de gestionnaires de flottes envisagent au-delà du coût de détention, le coût de l’usage qui constitue un nouveau périmètre d’analyse pour améliorer la performance des flottes. Nous les encourageons et les accompagnons dans cette démarche.

Quelles sont les autres recommandations ?

Les logiciels de gestion de parcs, développés soit en interne soit en externe, réalisent des statistiques et des études macro en temps réel. Ces mesures permettent les ajustements nécessaires à la maîtrise des coûts de la fl otte. Ce sont des outils d’alerte et de suivi pour le parc. Enfin, il est important d’auditer et de benchmarker ses dépenses liées à la flotte automobile tous les ans car le marché évolue très vite. Pour prendre un exemple, le carburant et la fi scalité qui constituent près de 45 % du coût global de la flotte sont des données très volatiles. Côté carburant, il peut y avoir une évolution de 10 % sur une même année : baisse ou hausse. Bien que la tendance soit clairement haussière. La fiscalité est également un paramètre diffi cile à anticiper : la TVS (taxe sur les véhicules de société) et les niveaux de bonus/malus évoluent tous les ans.

Quel est le secret d’une optimisation réussie ?

Le secret d’une optimisation réussie réside dans l’implication de l’ensemble des parties prenantes tout au long de la vie de la flotte automobile. Elles ont chacune leurs enjeux : pour la direction financière, il s’agit de maîtriser et de prévoir l’ensemble des dépenses de mobilité. La direction des achats quant à elle a besoin de disposer d’indicateurs et de réduire les coûts. Pour le gestionnaire de parc, il s’agit de fluidifi er la relation fournisseurs et conducteurs. La direction RH a pour objectif de valoriser les collaborateurs et d’éviter les conflits. Quant à la direction exploitation, elle doit disposer de véhicules et de services adaptés à ses besoins. L’important, c’est la péréquation d’un maximum de paramètres pour déterminer avec le fournisseur le coût global par véhicule et provisionner avec lui les coûts imprévus.

De quelle manière accompagnez- vous les entreprises dans ces démarches ?

Cristal Décisions Cabinet de Conseil en Performance Achats a pour vocation d’accompagner les entreprises dans l’optimisation de leurs frais de fonctionnement (fl otte auto, télécoms, propreté, assurance, etc.) et dans la maîtrise des coûts environnementaux (énergie, déchet, eau, etc.). A cet effet, nous mettons à leur service 50 collaborateurs dédiés à l’optimisation des coûts. Nos équipes sont composées de consultants experts par poste de dépenses, ce qui permet une connaissance parfaite à la fois des offres sur le marché et de leur gestion opérationnelle. Les consultants interviennent en valeur ajoutée des actions déjà mises en place par les acheteurs ou directeurs achats. Nos axes d’intervention s’articulent autour de l’étude des profi ls de consommation, la reconstitution des coûts complets, l’optimisation des process de gestion ou encore la négociation technique et financière.