Face aux difficultés rencontrées pour recruter des collaborateurs financiers, un nombre croissant d’entreprises se tournent, parfois par défaut, vers le management de transition. Un choix certes plus onéreux, mais qui se traduit le plus souvent par des résultats efficaces, compte tenu du profil très expérimenté de cette catégorie de spécialistes.
Malgré un marché du travail encore convalescent, trouver la perle rare parmi les financiers d’entreprises peut relever de la gageure. «Alors que nous avions un poste de contrôleur financier senior à pourvoir dans une de nos usines, près du Havre, nous avons longuement prospecté tant en interne qu’auprès de cabinets de recrutement, témoigne par exemple Bertrand Rousseau, directeur financier de Tereos-Syral. En dépit de nos efforts, aucune de nos démarches n’avait abouti après six mois !» La division céréalière du groupe Tereos n’est pas la seule à avoir vécu cette expérience. Selon une étude publiée fin janvier par Michael Page, 70 % des entreprises françaises interrogées déclarent en effet éprouver des difficultés à recruter les talents dont leur direction financière a besoin. Afin de sortir de cette impasse, de nombreuses sociétés, allant de la PME à la filiale de grandes sociétés, sont donc contraintes de faire évoluer leurs habitudes de recrutement. Dans ce contexte, une solution alternative semble aujourd’hui émerger : le recours au management de transition.
«Après avoir discuté de cette éventualité en interne, nous avons mandaté un cabinet spécialisé dans cette discipline, signale Bertrand Rousseau. En moins d’une semaine, ce dernier a été en mesure de nous présenter trois candidats, qui répondaient tous à nos attentes !» Une réactivité et une sélection adéquate dont a également bénéficié la chaîne de fast-food Quick.
«Dans le cadre de notre chantier de transformation du groupe, nous avons cherché à recruter, début 2013, un responsable capable de piloter cette mission, mais nos recherches à travers les canaux traditionnels restaient vaines, explique Cédric Dugardin, président du groupe Quick. En recourant au management de transition, le manager idéal nous a été présenté dans des délais extrêmement courts.»
Des réseaux très étendus
Tandis que plusieurs semaines ne suffisent parfois pas aux cabinets de recrutement classique, la recette utilisée par ceux opérant dans le management de transition pour parvenir à répondre à des demandes précises en un laps de temps aussi court est simple : leur carnet d’adresses. «Chaque année, nous rencontrons de nombreux managers de transition, que nous identifions ou qui nous sollicitent directement, signale Joël Templier, associé au sein de X-PM, cofondateur de WIL Group, groupe mondial de management de transition. Ces échanges nous permettent de disposer d’un vivier d’intervenants de plus en plus important, sur lequel nous nous appuyons dès qu’une entreprise nous mandate pour une mission. A ce jour, notre vivier en France comporte près de 900 managers, intégrés au niveau WIL Group dans un ensemble de 30 000 collaborateurs.» Selon diverses estimations de cabinets, il existerait ainsi en France entre 3 000 et 4 000 managers de transition, dont au moins un quart d’entre eux disposeraient d’expériences en directions financières.
Davantage que la disponibilité, c’est surtout la capacité des collaborateurs à répondre rapidement aux attentes du poste qui séduit les entreprises. «Après avoir attendu plusieurs mois un candidat, nous souhaitions que la personne recrutée soit opérationnelle immédiatement, d’autant que nous ne disposons pas de suffisamment de ressources en interne pour former les nouveaux arrivants, indique Bertrand Rousseau. Fort de son expertise, notre manager de transition s’est “fondu dans le moule” sans difficulté.»Sur le plan managérial, la valeur ajoutée apportée par cette catégorie de candidats se révèle également importante. «Afin de nous assister dans le chantier d’amélioration du pilotage économique de la direction du système d’information de Réseau Ferré de France, nous avons décidé, en 2013, de faire appel à un manager de transition, explique Sylvie Catherin, responsable du Pilotage et de la Performance SI chez RFF. Au-delà de sa maîtrise du sujet, qui lui a permis de conduire efficacement le projet confié, nous avons apprécié sa capacité à diriger les équipes. Tandis que les messages des spécialistes en conseil passent généralement bien auprès du top management, mais plus difficilement auprès du middle et back office, notre manager de transition est en effet parvenu à faire adhérer l’ensemble des équipes au projet, aboutissant ainsi à un dénouement relativement rapide.»
Une fourchette classique de 800 euros à 2 000 euros par jour
Si le recours au management de transition est le plus souvent apprécié, cette issue tient principalement au profil des spécialistes. A la différence de l’intérim, notamment, il ne s’agit que de collaborateurs confirmés, dont la richesse du parcours tend à restreindre le risque de déconvenue.
«Compte tenu du caractère souvent pointu des missions à mener, nous ne ciblons que des dirigeants experts dans un domaine d’intervention, dotés en outre d’une expérience reconnue en gestion des équipes», insiste Patrick Laredo, président du cabinet X-PM. Des critères exigeants confirmés par l’âge de la plupart des individus. Ainsi, selon le baromètre 2014 de l’Association des managers et du management de transition, 71 % d’entre eux ont entre 50 et 70 ans.
Seul inconvénient lié à cette situation : le coût des prestations fournies. «Il est vrai que celui-ci peut, au premier abord, se révéler dissuasif», reconnaît un directeur financier. Selon plusieurs cabinets, le coût d’un manager de transition descend rarement en dessous de 800 euros par jour. En fonction du profil du candidat et de la complexité de la mission, il peut rapidement monter à 2 000 euros, voire davantage. A ces frais s’ajoutent également ceux perçus par le cabinet, qui correspondent généralement à environ un quart du salaire versé. Un coût global assez onéreux, mais que certains groupes relativisent. «Si l’on inclut dans la rémunération d’un salarié en CDD ou CDI l’ensemble des cotisations et des congés payés, il y a certes un surcoût, mais celui-ci n’est pas démesuré», informe Cédric Dugardin. Afin de le limiter, il arrive parfois que des entreprises, de taille assez limitée, optent pour une solution intermédiaire. «Nous recevons certaines demandes de PME qui, pour bénéficier de l’expertise de managers de transition, recherchent des spécialistes travaillant à temps partagé, illustre Benoit Durand-Tisnes, directeur associé de Wayden Transition. Cette alternative permet aux clients de réduire de moitié la facture finale, rendant ainsi cette option viable.»
Quelle que soit la formule retenue, la rémunération du collaborateur ne reste pas longtemps un obstacle dans de nombreux cas. Alors que les missions de transition durent le plus souvent entre six mois et un an, près de 20 % des contrats déboucheraient sur une proposition d’embauche.
Les principales missions financières confiées
- Remplacement d’un poste vacant ;
- Structuration d’un département (contrôle de gestion principalement) ou d’une direction financière ;
- Optimisation de problématiques de bas de bilan. «Le plus souvent, ce type de prestations porte sur l’amélioration du besoin en fonds de roulement ou de la gestion des liquidités», précise Benoit Durand-Tisnes, directeur associé de Wayden Transition ;
- Pilotage d’opérations de haut de bilan, notamment dans des groupes familiaux.
Devenir manager de transition, pas toujours une vocation !
- Selon diverses estimations, il existerait en France 3 000 à 4 000 managers de transition, toutes spécialités confondues. Si certains d’entre eux s’orientent volontairement dans cette voie afin, par exemple, de diversifier leurs compétences ou de développer un réseau professionnel, une telle décision peut parfois, du moins à l’origine, être davantage contrainte. Ainsi, d’après une étude de Michael Page Interim Management publiée en novembre dernier, le management de transition permet, notamment, pour 77,6 % des répondants en France, de «conserver un emploi dans une période d’incertitudes économiques».
- Outre la conjoncture maussade, les mouvements de réorganisation opérés par de nombreux groupes présents à l’international ont également eu une incidence sur le développement de la profession de manager de transition. «Sous l’effet de la crise principalement, les sociétés ont simplifié leur structure, signale Marc Pagezy, PDG du cabinet Eurosearch & Associés. Alors qu’elles disposaient généralement d’un directeur financier pour chapeauter les filiales dans chaque pays, l’organisation s’est régionalisée – grâce notamment à la mise en place de centres de services partagés –, leur permettant ainsi de remplacer ces directeurs locaux par des profils moins qualifiés, de contrôleurs par exemple. En conséquence, de nombreux anciens directeurs financiers ne trouvent plus leur place en entreprise.»
- Ce constat est confirmé par d’actuels managers de transition. «Alors que j’occupais la fonction de directeur financier de la filiale turque de Carrefour, la fonction finance groupe a souhaité modifier son organisation, en confiant la mission que j’exerçais à des responsables en charge du contrôle de gestion, témoigne Dominique Parera, actuel directeur financier de transition. Lorsque je suis revenu au siège, aucun poste disponible ne me correspondait. Confronté à cette situation, j’ai donc choisi de mettre à profit mon expérience en me lançant, en 2006, dans le management de transition.»
