Caractéristiques des grands groupes depuis de nombreuses années, les stratégies de centralisation de la trésorerie ne cessent de se diffuser au sein d’ETI et de PME présentes à l’international. La fraude interne à 100 millions d’euros dont le groupe Kiabi vient d’être victime de la part de son ancienne trésorière n’a, visiblement, aucunement infléchi cette tendance.
Y aura-t-il un avant et un après « affaire Kiabi » dans le domaine du cash management ? C’est peu dire que la révélation de la fraude interne dont Kiabi a été victime a créé une onde de choc dans la profession. « Orchestré par l’ancienne trésorière du groupe, ce détournement de 100 millions d’euros a conduit bon nombre de directions générales à réclamer un audit des politiques de cash management et des process afférents en place, notamment ceux liés à la validation des paiements », confirme le trésorier d’une ETI. Dans le même temps, une analyse approfondie des contrats bancaires existants a été menée dans la plupart des groupes de taille significative, de manière à s’assurer du strict encadrement des possibilités de mouvements des liquidités d’un compte à l’autre, et d’un pays à l’autre.
Les répercussions de cette fraude massive iront-elles au-delà de ce type de revues ? Certains observateurs en sont convaincus. Par exemple, l’ancien président de l’Association française des directeurs financiers et de contrôle de gestion (DFCG) François Meunier, par ailleurs ancien directeur financier, s’interrogeait récemment dans Option Finance : alors que Kiabi « regroupait toute sa trésorerie dans une filiale spécialisée (…), est-il encore utile de centraliser le cash ? » Et l’économiste de formation d’argumenter que « la déconcentration a aussi des avantages », parmi lesquels celui d’aider à attirer ou à retenir des talents au niveau local en laissant de l’autonomie aux directeurs financiers des filiales.
