Walter Butler, président fondateur de Walter Industrie

« Pour redresser les entreprises en difficulté, il convient d’abord d’en étudier le secteur et la situation. Dès lors que l’entreprise évolue dans un secteur compliqué en raison d’une chute des volumes ou des marges, sa restructuration sera très difficile, même si son dirigeant est très bon. Pour résoudre les problèmes de ces entreprises, nous réalisons souvent une augmentation de capital. 95 % de l’argent que nous investissons est du “money in”. Nous cherchons avant tout à éviter de racheter les créanciers. D’ailleurs, notre engagement en termes de RSE dans nos prises de décisions d’investissement et de restructuration s’articule essentiellement autour des collaborateurs de l’entreprise. Nous cherchons toujours à obtenir l’accord des partenaires sociaux et des collaborateurs d’entreprises à travers leur comité d’entreprise, leur CSE maintenant, dans le cadre de nos opérations. Cette démarche est importante car les projets de redressement sont basés sur une analyse partagée par tous les collaborateurs d’une situation donnée, le partage de la valeur et de la plus-value. Une stratégie que nous allons par exemple mettre en place chez Atos, dossier sur lequel nous travaillons actuellement. »

Prévention et investissement : anticiper pour rebondir ?

Face à la conjoncture actuelle, il est essentiel pour les entreprises d’anticiper les difficultés financières potentielles, mais aussi de rechercher des opportunités d’investissement.

La conciliation et le mandat ad hoc sont des procédures préventives ouvertes par le président du tribunal et à la demande de la société. « Il y a deux conditions d’ouverture pour la conciliation : l’existence de difficultés juridiques, économiques, financières, avérées ou prévisibles, et l’absence de cessation des paiements depuis plus de 45 jours, rappelle Jacques Fineschi, délégué général à la prévention au tribunal de commerce de Nanterre. Ces mêmes conditions sont retenues pour le mandat ad hoc. L’entreprise va proposer le nom, en général, d’un conciliateur ou d’un mandataire ad hoc et le dirigeant va donc négocier avec ce prestataire, si l'on peut dire, une convention d’honoraires. Il revient à ce conciliateur d’aider le dirigeant à faire un diagnostic et à trouver des accords avec les créanciers, les actionnaires, les cocontractants de l’entreprise mais peut-être aussi avec des tiers, à savoir des investisseurs qui vont intervenir soit pour apporter de l’argent frais sous forme d’obligation, pour acquérir tout ou partie de l’entreprise. » Dans ce schéma, le conciliateur ou mandataire ad hoc va jouer un rôle important pour aider le dirigeant.

L’objectif de ces procédures préventives

Avec une procédure préventive certes, l’entreprise gagne du temps, mais si le business model n’est pas viable, elle ne fait que reculer la date du passage en procédure collective. « Pour examiner la viabilité de ce business model, il ne suffit pas de faire une étude financière, poursuit Jacques Fineschi. Il faut aussi se poser la question de la pertinence stratégique du modèle de la société. Il faut ensuite bâtir un plan d’affaires (mesures de restructuration, mesures de cession partielle de certains actifs, changement de gouvernance). L’arrivée de l’investisseur peut alors être importante car la société n’a peut-être pas les ressources financières nécessaires pour rester seule. » C’est alors le rôle du conciliateur ou du mandataire ad hoc, éventuellement avec l’aide du président du tribunal, d’aider à convaincre le dirigeant qu’il y a une autre solution possible.

Quels avantages pour un investisseur pour une mesure préventive à son investissement ?

Dans le cadre de ce processus, l’investisseur va bénéficier de tout le travail fait pendant la conciliation. D’autre part, les accords qui vont être négociés dans le cadre du mandat ad hoc ou de la conciliation peuvent être utiles à la société et donc à l’investisseur en tant que futur partenaire. Enfin dans le cadre d’une conciliation, l’accord signé peut être homologué par le tribunal. Tous les partenaires qui auront apporté de l’argent frais bénéficient alors d’un privilège avant tout autre créancier si l’affaire entre en procédure collective. « Au sein de notre cabinet, nous recommandons ainsi la conciliation et le mandat ad hoc notamment pour des clients acheteurs qui connaissent parfaitement l’entreprise qu’ils souhaitent acheter ou qui veulent racheter les titres sans passer par une procédure collective, précise Marie Tellechea, avocate au barreau de Paris chez Tellechea Avocats. La conciliation ou le mandat ad hoc permettra alors de faire un point business et de négocier avec les partenaires bancaires pour obtenir des abandons de créance dans un cadre juridique sécurisé de sécuriser l’opération d’achat ou d’investissement grâce à l’homologation du protocole d’accord et de cession des titres qui fait qu’on ne pourra jamais remettre en cause cette opération en cas de dépôt de bilan ultérieur de la société qui vient d’être rachetée. Si la négociation ne se passe pas bien avec les partenaires bancaires, il est alors possible de mettre en place une offre de reprise à la barre du tribunal. Lorsque l’offre est prête, on la propose au conciliateur. Il y aura alors un passage en procédure collective et l’offre sera ensuite entérinée par le tribunal de commerce. »

Les différentes dimensions de la restructuration d’entreprise : stratégies préventives et curatives

Quelles étapes clés mettre en œuvre quand une entreprise se retrouve dans une situation de crise ?

Dès lors qu’une crise est caractérisée dans une entreprise, il est généralement trop tard pour la redresser, auquel cas cela peut coûter cher. « D’où la nécessité pour un dirigeant d’envisager et anticiper une crise et de jouer la transparence », explique Jérôme Laurent, senior advisor, Robert Walters. Il faut également disposer des bons chiffres en permanence et notamment d’une prévision de trésorerie à 13 semaines, voire plus longue encore, pour anticiper un éventuel creux en la matière qui peut avoir des effets délétères ». « Entre autres signaux faibles, il peut aussi y avoir un désalignement entre le DAF, le DG et les actionnaires, poursuit Jonathan Luyt, manager chez Robert Walters. Dès lors qu’un DAF ne sort pas les bons chiffres au bon moment, le DG et les actionnaires ne pourront pas prendre les bonnes décisions. D’autre part, si les équipes sont silotées et ne communiquent pas entre elles, il est difficile de mettre en place des axes d’amélioration et de transformation »

Mettre en place une prévention efficace

Quand les signaux faibles sont détectés, il y a un certain nombre de mesures à prendre. « Il va alors y avoir une phase interne ou semi-interne qui va se dérouler avec les actionnaires, les banquiers et autres acteurs proches de l’entreprise, précise Jérôme Laurent. Il y aura également une phase plus formelle : en fonction des nécessités et de ce que donnent les résultats de la prévision de trésorerie, il faudra alors peut-être ouvrir un mandat ad hoc ou une conciliation. Lorsqu’une entreprise se présente au tribunal de commerce pour obtenir une ordonnance d’ouverture d’un mandat ad hoc ou d’une conciliation, il est indispensable qu’elle soit déjà en mesure de faire état des efforts de négociations qui ont été faits sur les coûts, la réorganisation ou encore la gouvernance. » « Il faut également des spécialistes à tous les niveaux, commercial, production, finance pour mettre en place des plans de réduction de coûts, transformer le modèle », ajoute pour sa part Jonathan Luyt. « Quand un dirigeant doit mener un process de redressement ou de restructuration en même temps que la gestion de son entreprise, il se retrouve souvent seul, constate Cédric Orban, fondateur et président de COMC2. Il est important qu’il se fasse aider par un manager de transition qui pilote le processus ou l’activité de l’entreprise. D’autre part, si l’entreprise est sur un métier de niche, comme c’était par exemple le cas pour Ascoval, il est recommandé de se faire aider par un consultant externe dont le métier est d’identifier d’éventuels repreneurs et de poser un jugement sur le business model proposé. »

La transformation et le traitement curatif

Le traitement curatif ne doit alors pas être uniquement financier. Il est important qu’au-delà d’une éventuelle restructuration, l’entreprise sache se réinventer. « Lorsque nous intervenons sur une entreprise qui est en difficulté avérée, il faut souvent réagir très vite, explique Jérôme Laurent. Il faut très vite faire un diagnostic de trésorerie et de rentabilité et ensuite travailler au plan de redressement de l’entreprise avec le personnel en éliminant toute forme de silo. » Une démarche qui se fait avec une équipe en place et une équipe composée d’un avocat en restructuring, éventuellement d’un avocat en droit social, un administrateur judiciaire et un mandataire judiciaire.

Stratégies de gestion de trésorerie en temps de crise : optimisation et perspectives de relance

La gestion de trésorerie en temps de crise implique une série de défis. Pour les relever et gérer leur trésorerie de manière efficace et durable, les entreprises doivent adopter des stratégies proactives et innovantes.

« Les sources de difficulté de trésorerie peuvent donc être différentes : résultat d’exploitation qui se convertit en flux de trésorerie, pertes d’exploitation, défaillance client, dénonciation des concours bancaires, croissances externes non maîtrisées, explosion du BFR ou encore des montages LBO plus ou moins tendus », explique Guillaume Masseron, associé, département advisory de BDO. « A chaque situation de crise, il existe des solutions adaptées ou adaptables, ajoute Emmanuel Millard, secrétaire général, groupe Endrix et président d’International CFO Alliance. Le comportement des dirigeants, notamment financier, est important. Ce dernier va donner le tempo, gérer et organiser les équipes et prendre un certain nombre de décisions souvent en lien avec le comité de direction et/ou le conseil d’administration. »

Quels sont les signes avant-coureurs d’une crise ?

« Une difficulté de trésorerie se matérialise généralement par une situation de découvert, poursuit Guillaume Masseron. Cela peut se voir en amont quand le BFR de l’entreprise augmente de façon importante, mais aussi lorsque votre crédit fournisseur se réduit. » « La trésorerie est peut-être aujourd’hui l’indicateur principal du directeur financier, indique pour sa part Emmanuel Millard. Une entreprise peut avoir de très bons résultats comptables et une trésorerie extrêmement fragile. »

Anticiper une crise

« Quand on suit la trésorerie, il convient de le faire de façon dynamique en tenant compte de la manière dont l’entreprise la finance (factoring, billets de trésorerie) et avoir des lignes de back-up en place », explique Arnaud Kolb, directeur financement et trésorerie groupe SNCF. « Pour savoir où elle va, l’entreprise doit également réaliser des prévisionnels de trésorerie à court terme, sur 13 semaines mais aussi à plus long terme, sur 12 mois glissants », ajoute Guillaume Masseron. « Il est par ailleurs important de se donner un minimum de trésorerie, de s’équiper d’outils performants qui communiquent entre eux, et il faut que les directions s’impliquent, sous la houlette du DAF voire du DG quand la situation est tendue, précise Emmanuel Millard. Il convient aussi de mettre en place des rendez-vous financiers et de réaliser des publications financières régulièrement. La démarche sert également aux partenaires bancaires, qu’il convient d’impliquer. Pour éviter qu’une situation ne se dégrade, une entreprise peut aussi discuter en amont avec ses fournisseurs, ou avec l’administration fiscale. » Chaque entreprise a ses spécificités dont il faut tenir compte pour anticiper ou gérer une situation de crise. « Si l’entreprise n’arrive pas à négocier des lignes de financement avec sa banque, elle peut alors se tourner vers le tribunal de commerce pour mettre en place des procédures préventives comme le mandat ad hoc, la conciliation ou la sauvegarde qui permettent d’encadrer les discussions et de geler les dénonciations le temps de trouver un accord. » « Si le problème est structurel, il faut que l’entreprise réfléchisse à son évolution et peut-être faire venir dans un deuxième temps des investisseurs, des partenaires, des fonds », indique Emmanuel Millard. Enfin, en général, le structuring se passe mieux quand une entreprise est accompagnée.

La fiducie, un mécanisme toujours en développement

La fiducie est un mécanisme juridique qui offre une grande flexibilité pour structurer des arrangements impliquant des biens ou des obligations.

Les applications de la fiducie sont nombreuses, notamment parce qu’on la trouve de plus en plus dans des opérations de restructuration. « Nous avons mis en place un grand nombre de cas de fiducies-sûretés et de fiducies-gestions, explique Eléonore Delplanque de Mandelot, head of fiducies d’IQEQ. A notre sens, il y a toujours de la gestion dans toute fiducie constituée à partir du moment où il y a un transfert de propriété. Entre autres cas de fiducies peu connues, il y a celles sur les stocks ou sur les équipements, ou des fiducies sur actifs incorporels tels que des marques, des brevets ou des actifs de propriété intellectuelle. Il y a également une application récente de la fiducie dans le cadre du financement de certaines start-up et notamment des fintechs. La fiducie-gestion est aussi très intéressante par exemple pour des missions de portage temporaires ou des missions liquidatives. » « Pour notre part, nous avons vu sur nos dossiers une nette percée de l’utilisation de la fiducie en immobilier, en particulier en financement immobilier, indique pour sa part Alexae Fournier-de Faÿ, associée, Jeantet. Dans le cas de la fiducie en immobilier, c’est l’immeuble lui-même qui va être cédé à titre de garantie. La fiducie-sûreté classique sera utilisée pour tout ce qui va concerner les accessoires ou les actifs qui sont liés à l’immeuble (loyers, titres de la société qui détient l’immeuble…). » Les acteurs publics recourent aussi à la fiducie. « Nous avons souvent des fiducies mixtes où les créanciers publics ont besoin de sécuriser leurs créances, mais également de demander aux fiduciaires d’avoir recours à un certain nombre de missions de gestion sur l’actif fiduciaire », précise Vincent Doumergue, rapporteur CIRI.

Les avantages de la fiducie

La fiducie est guidée par le principe de la liberté contractuelle qui permet d’avoir un certain nombre de souplesses dans cet instrument par rapport à d’autres types de sûreté. « Traditionnellement, dans les financements immobiliers, l’hypothèque représente le badge de sûreté classique, explique Alexae Fournier-de Faÿ. Avec la fiducie, le mécanisme de réalisation de l’hypothèque aura été contractuellement décidé par les parties en amont, ce qui en facilitera la mise en place. Dans le cadre de la fiducie, il est également possible d’appréhender les actifs tels que les nantissements de créances, les gages, etc. » « C’est très confortable pour un créancier d’avoir un tiers qui s’occupe de réaliser sa sûreté et de s’éviter l’aléa judiciaire, ajoute Eléonore Delplanque de Mandelot. Ce tiers va aller chercher la meilleure valeur pour les intérêts du créancier tout en préservant les intérêts du constituant. La robustesse du transfert de propriété est également un avantage de la fiducie. Enfin, la fiducie peut être rechargeable si l’acte qui la constitue prévoit une clause de rechargement. »

Les inconvénients de la fiducie

Au-delà de ces avantages, le prix de la fiducie reste encore élevé notamment pour les transactions un peu traditionnelles. « Mais l’argument prix sera à mettre en balance avec le coût des autres solutions proposées », poursuit Alexae Fournier-de Faÿ. « D’autre part, une fois que la sûreté est constituée, les actifs sont transférés en pleine propriété au profit de ce tiers qui va commencer sa mission dès la constitution de la sûreté, explique Eléonore Delplanque de Mandelot. Or, qui dit transfert de propriété dit mission de gestion et impact opérationnel. Il est donc nécessaire, lors de la mise en place de ce type de sûreté, de veiller à s’entourer des bons conseils. »

Les premiers enseignements sur les classes de parties affectées dans le droit français

Le concept des classes de parties affectées est issu de la transposition de la directive européenne sur le droit de l’insolvabilité et intégré dans le droit français depuis octobre 2021.

Avant les classes de parties affectées, il y avait la procédure collective, très efficace mais brutale, et l’amiable avec le mandat ad hoc ou la conciliation, plus intelligents économiquement, moins destructeurs de valeur, mais soumis au problème de l’unanimité. « Les classes de parties affectées concilient le meilleur de ces deux outils, précise Frédéric Abitbol, administrateur judiciaire, Abitbol & Rousselet. Elles permettent, dans une procédure collective, de soumettre la solution au vote de la majorité. On va maintenant classer les créanciers, par classe, en fonction de leur communauté d’intérêts. Cet outil permet de négocier à l’amiable et toute la phase de négociation reste confidentielle, on ne détruit pas de valeur. »

Les grandes lignes du régime juridique

« Le régime des classes de parties affectées est initialement destiné aux grandes entreprises, donc celles qui relèvent des seuils des tribunaux de commerce spécialisés à partir du moment où on se trouve en sauvegarde ou en redressement, précise Benjamin Laurent, mandataire judiciaire associé de MJA Selafa. Pour les entreprises qui sont en deçà des seuils, il y a toujours la possibilité de recourir à une adoption de plan par un vote des classes de parties affectées, sur ordonnance du juge-commissaire. » Le texte prévoit par ailleurs quel est le créancier dont les droits sont affectés. « A partir du moment où un effort est demandé au créancier, c’est une partie affectée, ajoute Benjamin Laurent. En ce qui concerne les détenteurs de capital, à partir du moment où le projet de plan prévoit une modification des statuts ou une modification des droits du détenteur de capital, il s’agit d’une partie affectée. A partir du moment où ces classes ont été déterminées et que l’administrateur judiciaire a défini la modalité d’adoption par une classe du projet de plan, il va présenter aux classes de parties affectées le plan et le faire voter. »

Comment l’appliquer en pratique

Le mécanisme des classes de parties affectées poursuit deux objectifs opposés : coaguler des intérêts économiques homogènes dans chaque classe pour favoriser l’adoption du plan par cette classe, avec un risque de fragmentation des classes, et surmonter le risque de dissidence attaché à la fragmentation des classes par le mécanisme de cross-class cram-down. « L’ordonnance a laissé une très grande souplesse à l’administrateur pour manœuvrer hors du socle défini, explique Jean-François Adelle, associé chez Jeantet. Cela permet à l’administrateur, au stade de la négociation du plan, d’engager celle-ci en fonction du soutien des majorités électives nécessaires, puis au stade de la négociation des classes, s’il s’inscrit dans une perspective d’adoption du plan par la totalité des classes, de tenter de mettre en minorité dans chaque classe les créanciers recensés comme dissidents, et s’il s’inscrit d’emblée dans une perspective de cross-class cram-down, d’obtenir le soutien des classes de créanciers sécurisées ou dans la monnaie. Face à cela, les parties affectées peuvent s’organiser pour tenter d’obtenir cette majorité fatidique des deux tiers et, dans une perspective de sauvegarde accélérée qui est donc précédée par une conciliation, obtenir 50 % ou à peu près de soutien. » « En tant que banquier, titulaire d’une créance chirographaire, nous avons été confrontés à une application forcée interclasses, souligne Yannick Santiago, senior legal counsel d’ICBC Paris. Le cross class cram down a transformé notre créance chirographaire en action par un processus d’équitisation. Or, au regard de la gouvernance de la procédure et notamment des règles applicables, cette équitisation a été imposée sans notre consentement puisque nous étions créanciers. D’ailleurs, toute la classe des créanciers chirographaires a voté contre cette situation, en vain. Certes, selon le principe cardinal du droit des sociétés on ne peut augmenter les engagements d’un actionnaire sans son consentement. Cependant, on peut devenir actionnaire sans son consentement. »

Merci aux intervenants :

Walter BUTLER , Président-fondateur, BUTLER INDUSTRIES 

Jacques FINESCHI, délégué général à la prévention, TRIBUNAL DE COMMERCE DE NANTERRE 

Marie TELLECHEA, avocate au barreau de Paris, TELLECHEA AVOCATS 

Jean-Baptiste BARBIERI, maitre de conférences en droit privé, PANTHEON ASSAS 

Jérôme LAURENT, Senior Adviser, ROBERT WALTERS 

Jonathan LUYT, Manager, ROBERT WALTERS 

Cédric ORBAN, Founder & President, COMC2 

Véronique PERNIN, CEO, VP STRAT Emmanuel MILLARD, Président International CFO Alliance - Secrétaire général Groupe ENDRIX

Arnaud KOLB, directeur financement et trésorerie, SNCF 

Fabrice KELLER, associé, département Advisory, BDO 

Julien ACHARD, Founder & CEO, OPENBANQ

Eléonore DELPLANQUE DE MANDELOT, Head of Fiducies, IQEQ 

Alexae FOURNIER-DE FAŸ, associée, JEANTET 

Vincent DOUMERGUE, rapporteur au CIRI (Comité interministériel de restructuration industrielle) 

Sarah BROS, professeur des universités, UNIVERSITE PARIS DAUPHINE Jean-François ADELLE, associé, JEANTET

Benjamin LAURENT, mandataire judiciaire, MJA SELAFA 

Frédéric ABITBOL, administrateur judiciaire, ABITBOL & ROUSSELET 

Yannick SANTIAGO, Senior Legal Counsel, ICBC 

Philippe DUPICHOT, Président, ASSOCIATION HENRI CAPITANT 

Retour en images sur l'évènement