Pourquoi la digitalisation du pilotage de la performance a-t-elle pris du retard ?

L’observatoire montre que les DAF ont jusqu’à présent priorisé les initiatives, en se focalisant sur celles qui généraient les gains de productivité les plus forts et les plus faciles à concrétiser. Leur choix s’est porté naturellement sur les processus comptables, P2P et notes de frais. En matière de pilotage de la performance, les gains de productivité potentiels existent également (production des tableaux de bord et des reportings, préparation des données budgétaires, etc.) mais sont souvent plus difficiles à concrétiser.

Quels sont les bénéfices escomptés au-delà des gains de productivité ?

Digitaliser le pilotage de la performance dépasse l’enjeu d’automatisation des processus existants. C’est essentiellement un enjeu de valorisation de la donnée. Les contrôleurs de gestion doivent reconnaître que leurs analyses actuelles sont relativement pauvres tant en termes de données (décomposition de grands agrégats sur un petit nombre d’axes d’analyse en restant à une maille synthétique) que d’analyse (mesure d’écarts réel/budget/réel n-1 avec chiffrage de quelques effets : volume, prix, change, etc.). On est bien loin de l’analytique et de la data science !

Concrètement, peut-on illustrer la rupture à accomplir dans les usages ?

Réinventons tout simplement l’analyse du chiffre d’affaires, sortons de la logique classique de cubes d’analyse mensuels, sur quatre ou cinq axes agrégés (produit, géographie, canal, etc.). En travaillant sur les transactions unitaires, détectons des tendances, des anomalies : trouvons les références produits dont les ventes chutent brutalement, mesurons finement de la fermeture d’un dépôt, évaluons quelles entités ont bien réussi le lancement d’un nouveau produit. Recherchons des causalités. Intégrons de nombreux critères. Captons et analysons le chiffre d’affaires perdu…