Grand écart tout d’abord d’un point de vue de niveau de vie : près d’un cinquième des collaborateurs en France et de manière plus globale dans le monde n’arrive pas à boucler ses fins de mois, chiffre en nette augmentation par rapport à 2022. Ce qui contribue d’ailleurs à faire monter à plus de 20 % dans le monde le pourcentage de salariés ayant un deuxième emploi (12 % en France).

Grand écart aussi dans la satisfaction au travail. L’enquête montre d’une part une nette amélioration de la satisfaction au travail : autonomie, épanouissement au travail, « être soi-même au travail » sont autant d’items en amélioration par rapport à 2023, même si la France est en retrait par rapport aux chiffres mondiaux… mais d’autre part, un salarié sur 5 en situation de burnout – plus précisément 27 % des collaborateurs français reconnaissent avoir été confrontés à des charges de travail impossibles à gérer ces 12 derniers mois.

Grand écart sur les valeurs : près de 40 % des collaborateurs, voire 50 % des Gen Z pensent que leur comportement n’est pas en phase avec les valeurs et orientations de leur entreprise – quand à l’inverse les dirigeants sont totalement convaincus qu’il n’y a pas l’épaisseur d’un papier à cigarette entre leur vision stratégique et leurs comportements au quotidien !

Grand écart enfin dans la confiance faite à son entreprise : impression des jeunes collaborateurs que le modèle de l’entreprise dans laquelle ils travaillent ne peut pas survivre sans transformation majeure, tandis que les plus anciens sont d’une grande sérénité…

Dans ce contexte éclaté, il est difficile d’envisager une vision commune, acceptée par tous les collaborateurs, sur la création de valeur en entreprise et son partage…

Trois leviers nous semblent essentiels pour réconcilier les différents acteurs de l’entreprise sur la création de valeur et son partage :

Premier levier : penser impact final. L’engagement résolu des dirigeants de l’entreprise pour expliciter son impact et y associer ses collaborateurs. Il y a un vrai mouvement dans les grandes entreprises vers la transformation de leurs statuts en entreprise à mission, qui montre la volonté d’être acteur engagé dans la société.

Que ce soit via ce changement de statut ou non, la révolution du développement durable est fondamentale ici, parce qu’elle oblige chaque équipe à penser au-delà des finances, au-delà de produits ce que sera l’impact final de son action, ce que sera sa création de valeur : d’un point de vue écologique bien sûr, mais aussi d’un point de vue social.

Et c’est un sujet essentiel pour la participation des équipes, pour assurer la déclinaison au niveau « micro », dans les équipes de travail. C’est dans les équipes, à portée d’échange, d’écoute, de dialogue que l’on peut définir sa création de valeur. Valeur bien sûr dans la plus-value créée par l’équipe via ses produits et services : comment ce que nous faisons, nous direction financière, nous service juridique a un impact sur l’entreprise, ses clients, ses collaborateurs.

Deuxième levier : l’évolution professionnelle des équipiers eux-mêmes. Permettre à un collaborateur de monter en compétence, de bouger d’une entité à l’autre, voire de poursuive sa carrière en dehors de l’entreprise grâce aux talents acquis : voici une manière essentielle de créer et partager la valeur – et les conditions sont réunies pour faire consensus en entreprise : l’enquête Hopes and Fears montre que les collaborateurs souhaitent se prendre en main pour faire évoluer leurs compétences, et qu’ils ont plutôt confiance dans leur entreprise pour les accompagner – pour 50 % des répondants en France, on fait confiance à son entreprise pour gagner en compétences collaboratives, en compétences d’analyse de données ou en compétences numériques.

Troisième levier : l’explicitation des rétributions proposées aux collaborateurs et leur lien avec une performance durable. D’un point de vue de rémunération variable, bien sûr. Mais aussi dans la construction de modes de rétribution décalée – pour favoriser le take home en fin de carrière par exemple – et dans la construction de dispositifs de soutien aux équipiers ayant des besoins particuliers.

Les experts des sciences humaines montrent l’importance du « contrat psychologique » qui relie le collaborateur à son entreprise via son travail : ce sont les règles du jeu, souvent implicites, qui dictent les droits et devoirs du collaborateur, ce qui lui est dû comme ce en quoi il doit contribuer. Quand le contexte de l’entreprise est en transformation d’importance, il est essentiel d’expliciter les termes de l’échange. Et c’est bien ce qu’il faut faire maintenant pour le partage de la valeur.