Si la sécurisation de la chaîne d’approvisionnement est devenue, après trois ans de crises, un enjeu majeur pour les entreprises, elle se traduit aussi par une hausse des coûts. Pour limiter leur inflation, les directions financières sont amenées à travailler avec les directions de la supply chain pour optimiser la gestion des stocks, maintenir la relation avec les fournisseurs et réfléchir à d’éventuelles relocalisations.
« Avant le choc du Covid, les commandes étaient livrées en quatre à six mois. Aujourd’hui, il faut compter douze à dix-huit mois, et les dates fixées initialement sont amenées à être régulièrement modifiées », alerte Axel Marot, directeur exécutif supply chain et opérations chez Interparfums. A l’instar de ses homologues du secteur, ce spécialiste français de la parfumerie (706 millions d’euros de chiffre d’affaires) a vu sa chaîne d’approvisionnement fortement perturbée depuis trois ans. « Désormais, nous sommes forcés de tout prévoir à long terme, de manière à boucler nos plans d’achat un an et demi à l’avance, ce qui est particulièrement délicat lorsque l’on affiche comme nous des taux de croissance à deux chiffres depuis plusieurs années », ajoute Axel Marot. Dans tous les secteurs, la supply chain a été ébranlée par la crise du Covid et les tensions géopolitiques liées au conflit ukrainien. « Après vingt ans d’échanges commerciaux entre professionnels basés sur des flux extrêmement bien réglés, sans stock ou presque, le système est complètement déstabilisé, observe Didier Krick, associé en charge des opérations chez KPMG. Dorénavant, les aléas sont permanents et les entreprises devront faire face à toutes les situations : les commandes qui n’arrivent pas, les hausses subites de tarifs, les produits indisponibles, etc. » Ces aléas n’ont pas eu d’impact que sur les achats ou la production : les directions financières ont dû elles aussi intervenir dans l’urgence pour financer la hausse de ces coûts et trouver un moyen, à plus long terme, de les limiter.
