Au-delà des négociations financières inhérentes à sa réussite, une opération de fusion-acquisition, en particulier en matière de LBO, est une aventure humaine à l’origine d’un partenariat de compétences, mêlant et alignant investisseurs et dirigeants aux personnalités plurielles et composites.
Par Christophe Blondeau, avocat associé en corporate/fusions et acquisitions, couvrant l’ensemble des questions relatives aux opérations transactionnelles (christophe.blondeau@cms-fl.com); et Laurent Hepp, avocat associé en fiscalité. Il intervient tant en matière de fiscalité des entreprises et groupes de sociétés qu’en fiscalité des transactions et private equity, pour le compte de fonds d’investissement, de groupes et d’entrepreneurs (laurent.hepp@cms-fl.com).
Organiser une relation équilibrée
La structuration des aspects financiers – autour de l’accord des parties sur les titres, leurs caractéristiques et le prix – doit ainsi tenir compte du rôle de chaque partenaire. Si les dirigeants apportent principalement leur compétence opérationnelle en matière de gestion de la société cible afin de développer son activité, les investisseurs apportent quant à eux les fonds utiles à l’acquisition et au développement de l’activité. Le succès d’un LBO dépendra alors de la capacité des dirigeants à créer de la valeur, à accroître la rentabilité de la société cible mais aussi à saisir les opportunités qui leur auront été données d’être financièrement associés à la réussite de l’opération au moyen de management packages. Proposer aux dirigeants d’investir aux côtés des investisseurs financiers, avec l’aléa qui y est inhérent, répond à ce double objectif. Il n’existe pas de solution unique. Pour y parvenir, la négociation d’une organisation équilibrée – et efficace – des droits, des devoirs et des pouvoirs respectifs de l’équipe de management et des actionnaires financiers en matière de gouvernance et de transfert de titres est cruciale.
Dans cette perspective, les investisseurs financiers chercheront un équilibre entre l’octroi d’une marge de manœuvre aux équipes dirigeantes dans la gestion, tout en conservant un contrôle sur les décisions importantes ou stratégiques susceptibles d’engager l’avenir et la valeur de la société. Le fonctionnement des organes sociaux sera ainsi aménagé en vue de renforcer leur contrôle sur la gestion des dirigeants, avec une fréquence accrue des réunions et de strictes obligations de reporting permettant de suivre, d’évaluer et d’aiguiller l’évolution financière et opérationnelle du groupe. Vis-à-vis d’un acheteur auquel un effort est demandé à la fois sur la valorisation et sur le prix, la crédibilité du dirigeant sur la gestion de la société et la confiance qu’il inspire sont des éléments essentiels pour défendre un prix élevé et/ou négocier des garanties limitées.
«(…) La crédibilité du dirigeant sur la gestion de la société et la confiance qu’il inspire sont des éléments essentiels pour défendre un prix élevé et/ou négocier des garanties limitées.»
Au cours des derniers mois, la pratique, qui a été témoin d’une forte tendance des acteurs à anticiper les conséquences économiques de la pandémie de Covid-19 liées au confinement, voit celle-ci se consolider davantage encore avec la deuxième vague et la nécessité de pérenniser de nouvelles précautions. Le contexte propice à des opérations de distressed M&A doit pousser les équipes dirigeantes à être prêtes à répondre à des questions spécifiques relatives à l’impact de la pandémie sur la trésorerie et sur le besoin en fonds de roulement de la société-cible, aux résultats de la société-cible pendant la période où la pandémie a sévi (et plus généralement pendant l’année 2020), au financement de son activité (existence de moratoire sur des prêts ou souscription de nouveaux prêts) ou encore à la date prévisionnelle d’un possible retour au statu quo ante.
Ainsi, malgré les habitudes prises lors du premier confinement, force est de constater le ralentissement du calendrier des opérations actuelles ou futures qui demeure difficile à contrôler. Les implications liées au Covid-19 sont nombreuses : report des visites sur site et des rencontres avec le management de la société-cible, déjà compliquées par les nouvelles normes d’hygiène, de sécurité et de distanciation sociale et par la nouvelle normalité du télétravail en France ou à l’étranger impliquant la coordination à distance des salariés, des équipes dirigeantes de la société-cible ainsi que des responsables opérationnels tant chez l’acquéreur que chez le vendeur.
